Strategische planning is een routekaart waarmee uw bedrijf een route kan plannen van waar u bent naar waar u wilt zijn. Duidelijke doelen bieden bestemmingen. Concrete mijlpalen geven feedback over of u op de juiste route bent en of uw reis vordert zoals gepland. Strategie-evaluatie helpt je om na te denken over je voortgang op deze route, evenals de bestemming en mijlpalen zelf, omdat variabelen onvermijdelijk veranderen naarmate je project zich ontvouwt.
Tips
-
Strategische evaluatiemethoden zijn hulpmiddelen voor het beoordelen van onderhanden werk in relatie tot doelen op korte en lange termijn.
Het podium opzetten
Technieken van strategische evaluatie en controle hebben de beste kansen om effectief te zijn als je een doordacht basiswerk doet. De doelen zelf moeten duidelijk zijn en er moet een balans zijn tussen haalbaar zijn en je mogelijkheden uitbreiden.
Expresseer doelen in meetbare termen om het eenvoudig te maken om succes te meten. Het is effectiever om te zeggen dat u de komende twee jaar de omzet met 20 procent gaat verhogen dan dat u uw bedrijf aanzienlijk laat groeien.
Delegeer taken aan bekwame personeelsleden en druk uw verwachtingen schriftelijk uit. Neem tijdlijnen op voor het behalen van resultaten en een planning voor rapportage over de voortgang. Zorg ervoor dat de commandostructuur duidelijk is en dat alle medewerkers over de tools beschikken die ze nodig hebben om de klus te klaren.
Plaats zoveel mogelijk geplande taken in verband met grotere doelen zodat uw medewerkers kunnen zien hoe het grote geheel zich verhoudt tot de dagelijkse resultaten.
Stel een voorbeeld voor verantwoording en reactievermogen. Zorg voor de ondersteuning die uw personeel nodig heeft en maak ook uw verwachtingen glashelder. Pak problemen proactief aan, zodat werknemers weten dat ze de verkeerde weg inslaan voordat ze te ver zijn gevorderd.
Als u uw doelen voor de korte en lange termijn vanaf het begin duidelijk hebt geformuleerd, heeft u duidelijke referentiepunten die u kunt gebruiken wanneer iemand zijn voortgang te kort schiet.
Strategisch planning- en evaluatieproces
Strategische planning is het proces van het maken van korte- en langetermijndoelen en het vervolgens synchroniseren van de doelstellingen voor verschillende tijdsbestekken.
- Korte termijn doelen hebben betrekking op taken voor de komende paar maanden en kunnen gericht zijn op het opruimen van obstakels of het leggen van een basis voor het werk dat nog moet komen. Het is het gemakkelijkst om concrete doelen te stellen voor kortetermijndoelstellingen, omdat de details op natuurlijke wijze worden geïmplanteerd op informatie die u al hebt. U kunt verkoopdoelen voor de komende paar maanden gemakkelijker instellen dan voor de komende paar jaar, omdat u weet hoe de markt momenteel trending is en hoe de behoeften van uw klanten recentelijk zijn geëvolueerd.
- Middellangetermijndoelen de lastige kloof overbruggen tussen duidelijke kortetermijndoelstellingen en een meer abstracte langetermijnvisie. Deze doelen zijn van toepassing op projecten en projecties van één tot drie jaar in de toekomst. Ze moeten gebaseerd zijn op de relatieve nabijheid van uw kortetermijnplanning, maar zijn gericht op het grotere schema. Technieken voor strategische evaluatie en controle moeten worden aangepast naarmate uw bedrijf overgaat van korte naar middellange termijnen, rekening houdend met de onvoorziene variabelen die ontstonden na het begin van het planningsproces.
- Evaluatie van de langetermijnstrategie is moeilijker dan kortetermijnevaluatie omdat het moeilijker is om doelen ver in de toekomst te stellen. Tegelijkertijd is het gemakkelijker om de voortgang van het grote beeld te beoordelen, omdat je ruim de tijd hebt gehad om in die richting te gaan. Bij het evalueren van langetermijndoelen is het belangrijk om na te denken over de doelen zelf en over uw voortgang. Met dit proces kunt u de prestaties in het verleden bekijken en tegelijkertijd uw bedrijf voorbereiden op toekomstige ontwikkelingen.
SWOT strategische evaluatie
Een SWOT-analyse helpt u bij het plannen van de toekomst door de huidige situatie van uw bedrijf strategisch te evalueren. Het brengt uw interne landschap in kaart door uw sterke en zwakke punten op te sommen en brengt ook uw externe situatie in kaart in termen van kansen en bedreigingen.
- Sterke punten: Het is logisch om de bedrijfsstrategie op te stellen en te evalueren op basis van wat uw bedrijf goed doet. Bouw voort op uw kerncompetenties door producten en campagnes te plannen die uw vaardigheden, connecties en reputatie gebruiken. Laat je niet rusten op je lauweren, maar gebruik liever je sterke punten als de basis voor projecten die je stimuleren verder te ontwikkelen en uit te breiden naar gebieden waar je deze middelen op nieuwe manieren kunt gebruiken.
- Zwakke punten: Uw zwakheden kunnen uw vermogen om bepaalde doelen te bereiken beperken, maar als u uw limieten kent, kunt u ook gevaarlijke gebieden vermijden. Er kunnen ook kansen zijn om een zwakte om te zetten in kracht, zoals het Avis-bedrijf deed met hun klassieke advertentiecampagne op basis van hun status als het op een na grootste autoverhuurbedrijf, met de slogan "We try harder."
- Mogelijkheden: Uw strategische evaluatie- en planningsproces moet ook een inventarisatie van de momenteel beschikbare mogelijkheden omvatten. Als een concurrent failliet gaat of een verkoper die uw producten kan vervoeren een winkel in uw buurt opzet, moet deze mogelijkheid deel uitmaken van uw strategisch plan. De huidige gebeurtenissen kunnen ook kansen bieden, zoals een uitbraak van door voedsel overgedragen ziekten in verband met rundvlees, waardoor een opening voor een vegetarisch restaurant wordt gecreëerd om de veiligheid van zijn aanbod te bevorderen.
- Gevaren: Uw strategische analyse is niet compleet zonder een beoordeling van de variabelen in uw landschap die het welzijn van uw bedrijf op de korte en lange termijn zouden kunnen saboteren. Dit proces is het moment om te overwegen of de technologieën die u op de markt brengt misschien ouderwets worden of dat u te maken krijgt met concurrentie van een sector die niet exact hetzelfde product levert, maar in essentie dezelfde behoefte vervult, zoals de bedreiging van taxidiensten van ritdiensten. bedrijven delen zoals Lyft en Uber. Dreigingen betekenen niet noodzakelijkerwijs dat uw bedrijf failliet gaat, maar bieden u eerder de mogelijkheid om u aan te passen.
VMOST-analyse
De VMOST-analyse is een hulpmiddel ontwikkeld door Rakesh Sondhi, een professor in de wereldwijde strategie van Hult International Business School. Het brengt een hiërarchie van elementen in kaart die samen werken aan een effectieve strategie voor planning en evaluatie.
Visie en missie vormen de kern van een effectieve strategie en leveren leidende beginselen voor meer praktische en tastbare aspecten van het plan. Visie is een abstract uitgangspunt, zoals de wereld een betere plek maken of klantenservice van wereldklasse bieden. Missie is een concretere uitdrukking van deze visie, zoals het ontwerpen en bouwen van milieuvriendelijke technologieën of elke klant het gevoel geven dat hij uw enige klant is.
Doelstellingen zijn het concrete en meetbare deel van een plan, de referentiepunten waarmee je het meest duidelijk en objectief succes kunt meten. Het meetbare aspect van strategische doelstellingen wordt soms aangeduid als key performance indicators omdat ze het kader vormen voor het verzamelen van de echte gegevens die nodig zijn om de voortgang naar doelen te beoordelen. Sterke kernprestatie-indicatoren worden kwantitatief uitgedrukt voor wat betreft het aantal eenheden of verkoopvolume dat moet worden bereikt en ook in termen van specifieke tijdlijnen en termijnen voor het bereiken van deze doelstellingen.
Strategie is een gedragslijn die benchmarks en visie verenigt. Het legt uit waar je naartoe wilt en hoe je daar wilt komen. Strategie kan vervolgens worden opgesplitst in tactieken, die bruikbare stappen zijn die uw bedrijf naar de eindresultaten leiden die u wilt bereiken. Tactieken kunnen worden uitgesmeerd over verschillende afdelingen, zoals creatief en financieel, voor het starten van een project, terwijl ze ook uitzoeken hoe ze ervoor moeten betalen.
Benchmarks maken en meten
Zodra u een algemeen beeld hebt gekregen van de richting die uw bedrijf wil gaan varen, wordt het tijd om een reeks meetbare doelen te maken. Dit moeten specifieke resultaten zijn om te bereiken op de korte, middellange en lange termijn.
Breng de doelen voor elke fase in lijn met uw langetermijnvisie, zoals het specificeren van de hoeveelheid koolstofreductie die u voor uw bedrijf wilt bereiken als u de langetermijnmissie voor het creëren van een milieuvriendelijk bedrijf hebt geformuleerd. Geef, indien mogelijk, uw benchmarks in numerieke termen weer, zodat u gemakkelijk kunt zien of u ze hebt bereikt en, zo niet, hoe ver u van het doel afwijkt.
Meet uw voortgang naar strategische benchmarks door uw voortgang regelmatig te vergelijken met de resultaten die u hebt bereikt. Dit evaluatieproces zal het gemakkelijkst en meest eenvoudig zijn met kortetermijndoelen, die zijn gericht op resultaten die relatief eenvoudig te zien zijn vanuit uw standpunt in het heden. Terwijl u op weg gaat naar doelen voor de middellange en lange termijn, begint u meer variabelen te ontmoeten die niet konden worden voorzien toen u het planningsproces begon. Houd hier rekening mee bij het evalueren van de prestaties en pas uw oorspronkelijke doelen waar nodig aan.
Variantie analyseren
Het evalueren van strategische prestaties is niet alleen een kwestie van het bereiken of niet bereiken van uw doelen, maar ook van het beoordelen van hoe dichtbij of ver weg u was om hen te bereiken. Variantie is de mate waarin je prestaties afwijken van de mijlpalen die je hebt ingesteld. Houd bij het stellen van initiële doelen ook rekening met welk variatiesiveau acceptabel of onaanvaardbaar is. Het aanvaardbare niveau zal hoger zijn bij doelstellingen op middellange en lange termijn dan bij kortetermijndoelstellingen.
Positieve afwijking betekent dat u uw doelen overtreft. Een positieve afwijking kan aangeven dat uw bedrijf bijzonder goed heeft gepresteerd in vergelijking met de verwachtingen of dat u uw verwachtingen te laag hebt ingesteld.
Evenzo kan een slechter dan geprojecteerd resultaat ofwel betekenen dat je niet op het goede spoor zit om doelstellingen op de langere termijn te bereiken of dat je je doelen te hoog inschat. Het proces van het analyseren van variantie omvat zowel het beoordelen van uw prestaties ten opzichte van uw doelen als het evalueren van uw doelen ten opzichte van variabelen die u niet had kunnen verwachten toen u ze oorspronkelijk had ingesteld.
Correcties maken
Terwijl u de prestaties van uw bedrijf analyseert in relatie tot de doelen en de doelen ervan ten opzichte van de prestaties, kunt u bijgewerkte mijlpalen ontwikkelen met inachtneming van deze waarnemingen. Als uw algehele strategie in principe gezond is en nieuwe ontwikkelingen het niet verouderd hebben gemaakt, kan het proces van het nemen van corrigerende maatregelen vooral een kwestie zijn van sleutelen en aandacht besteden aan details, zoals het creëren van nieuwe benchmarks voor nieuwe productlijnen of nieuwe accounts.
Als u echter resultaten analyseert, kan het zijn dat uw algehele strategie niet langer steek houdt als een manier om uw missie en visie te bereiken. Als u winkelproducten uit een winkelpand hebt verkocht, maar uw buurt verandert en er niet langer voldoende bezoekersverkeer is, kunt u besluiten om uw winkel te verplaatsen of over te stappen op het onderhouden van wholesale-accounts. Op dit moment is het verstandig om een geheel nieuwe SWOT-analyse uit te voeren en uw kansen, bedreigingen, sterke en zwakke punten vanuit een bijgewerkt perspectief te beoordelen.
Het proces van het beoordelen van resultaten en het aanbrengen van de nodige correcties hoeft niet noodzakelijkerwijs te worden beoordeeld of uw bedrijf erin geslaagd is of niet is geslaagd om zijn doelstellingen te bereiken. In plaats daarvan is het een manier om creatief en nauwkeurig te onderzoeken wanneer het nodig is om je aan te passen en wanneer je manier van handelen fundamenteel gezond is. Falen komt niet door het niet halen van doelen, vooral wanneer je ze ver in het verleden plaatst. Integendeel, falen komt van een onvermogen om te beoordelen en aan te passen en de onwil om strategische evaluatie te gebruiken als middel voor groei.
