Organisatiecultuur is de persoonlijkheid van een organisatie - de 'manier waarop dingen worden gedaan'. Het wordt gedefinieerd als de informele waarden, normen en overtuigingen die bepalen hoe individuen en groepen intern en extern met elkaar omgaan. Een organisatiecultuur is sterk wanneer er sprake is van een hoge gezamenlijke inzet voor kernwaarden en zwak is wanneer de controle moet worden uitgeoefend via administratieve orders. Organisatorische culturen dienen twee belangrijke functies: externe aanpassing en interne integratie.
Externe aanpassing
In zijn boek "Organisatiecultuur en leiderschap" heeft professor Edgar H. Schein, professor in het Massachusetts Institute of Technology, vijf elementen geschetst: de eerste is missie. In een sterke cultuur zetten groepen zich in voor de missie en strategie van het bedrijf om om te gaan met de concurrentieomgeving en andere externe krachten. Het tweede en derde element zijn doelen en middelen. Doelen zijn afgeleid van de missie, maar zijn specifieker. De missie van een bedrijf zou bijvoorbeeld kunnen zijn om marktaandeel te winnen, maar de doelen zouden specifieke percentages en planningen omvatten. Het derde element is de manier om de doelen te bereiken, waaronder arbeidsspecialisatie, compensatiesystemen en organisatiestructuur. Een consensus over de middelen leidt tot minder turfoorlogen. Het vierde en vijfde element zijn meting en correctie. Aan de hand van harde gegevens (zoals financiële overzichten) en door intern en extern overleg, worden de prestaties van een bedrijf afgemeten aan zijn missie, zodat corrigerende maatregelen kunnen worden genomen om tekortkomingen aan te pakken. Correctie is een geleidelijk proces van cultuurverandering door interne weerstand te beheren en consensus te bereiken.
Interne integratie
De organisatiecultuur speelt ook een belangrijke rol bij interne integratie. Volgens Schein zijn er zes sleutelelementen voor het integreren van individuen en groepen: de eerste is een gemeenschappelijke taal. Om effectief te communiceren, ontwikkelen groepsleden een gemeenschappelijke reeks acties en woorden. Het tweede element is groepsbegrenzing - er moet consensus zijn over wie wel of wie geen lid is. Leiderschap kan formeel deze grenzen bepalen, maar de groep bekrachtigt ze. In een volwassen organisatie kan een persoon tot meerdere groepen behoren en maakt hij voor elke groep de overgang van een buitenstaander naar een insider. Het derde element is de verdeling van macht en status, het proces dat bepaalt hoe macht wordt verdiend en hoe om te gaan met gezag en gelijken. Het vierde element is de ontwikkeling van vriendschappen, normen en gebruiken binnen groepen. Het vijfde element is een systeem van beloningen en straffen voor het gehoorzamen en ongehoorzaam zijn aan regels. Het zesde element is dat groepen manieren hebben - met behulp van religie, ideologie, overtuigingen en mythen - om het onverklaarbare uit te leggen, zoals een scherpe verandering in zakelijke omstandigheden, een tragisch ongeluk of een natuurramp.
mechanismen
Mechanismen voor beïnvloeding van de organisatiecultuur zijn onder meer hoe het management reageert op crises en middelen toewijst, het ontwerp van formele systemen en procedures, en een duidelijke verklaring van de bedrijfsfilosofie en kernwaarden van het bedrijf.
overwegingen
Een sterke organisatiecultuur kan een barrière zijn voor verandering en kan diversiteit van gedachten ontmoedigen, wat leidt tot "groepsdenken" waarbij groepsleden hun verschillen verbergen om in te passen.
