Auteurs C.K. Prahalad en Gary Hamel, in 1990 een "Harvard Business Review" -artikel getiteld "The Core Competence of the Corporation," definieerden kerncompetentie als het collectieve leren in een organisatie. Het betekent weten hoe verschillende productietechnologieën moeten worden gecoördineerd, technologieën die evolueren en die waarde toevoegen aan klanten. De kerncompetentie van Intel is bijvoorbeeld halfgeleiderontwerp. Kerncompetenties leiden tot kernproducten die voor klanten in andere producten zijn geïntegreerd.
Voordelen
Een bedrijf kan zijn kerncompetenties gebruiken om op bestaande markten voort te bouwen en nieuwe marktkansen te creëren. Consumenten en bedrijven wisten niet dat ze desktops nodig hadden voordat ze ermee begonnen waren. Apple toonde de wereld het genoegen een iPod te bezitten. Een klein bedrijf moet zijn of haar kerncompetenties of competenties identificeren, ontwikkelen en daarop focussen om producten en services te bouwen die voldoen aan specifieke behoeften op de markt en die concurrenten niet kunnen imiteren.
Identificatie
Prahalad en Hamel identificeren drie tests voor het identificeren van kerncompetenties: ten eerste moet een kerncompetentie de adresseerbare markt uitbreiden. Intel's microprocessorontwerpcompetentie maakt het bijvoorbeeld mogelijk om deel te nemen aan diverse technologiemarkten, zoals laptops, draagbare apparaten, desktopcomputers, opslagsystemen en complexe servers. Ten tweede moet een kerncompetentie voordelen voor de klant bieden. De expertise van Boeing bij het assembleren van vliegtuigen heeft bijvoorbeeld een snelle en gemakkelijke reis mogelijk gemaakt. En tot slot, een kerncompetentie moet moeilijk te imiteren zijn, waardoor het bedrijf effectief kan concurreren in zijn markt. Intel domineert bijvoorbeeld de microprocessormarkt, Boeing is een van de twee toonaangevende vliegtuigfabrikanten en Wal-Mart heeft een revolutie ontketend in de big-box-detailhandel.
Ontwikkeling
Zodra kerncompetenties zijn geïdentificeerd, moeten bedrijven hierop voortbouwen. Investeren in benodigde technologieën is een noodzakelijke eerste stap. Een technologie-startup die een nieuw softwareproduct ontwikkelt, moet bijvoorbeeld investeren in de nieuwste softwareontwikkelingstools en in meerdere besturingssystemen om zijn product uitgebreid te testen.Ten tweede moeten voldoende personele middelen - technische en commerciële middelen - en financiële middelen worden toegewezen, omdat een halfslachtige inspanning meestal tot mislukken leidt. Ten derde moeten partnerschappen worden onderzocht. Kleine biotech-startups werken bijvoorbeeld vaak samen met onderzoeksinstellingen en gevestigde farmaceutische bedrijven om hun producten door klinisch testen en goedkeuring door de regelgevende instanties te krijgen. En ten slotte moeten bedrijven een kerncompetentie-mindset ontwikkelen, waarbij ze over de grenzen van de organisatie heen moeten werken en de middelen moeten vinden die nodig zijn om de volgende generatie competenties te ontwikkelen.
Overweging: risicobeheer
In de nasleep van 9/11 en de financiële crisis van 2008, suggereert DePaul University professor Mark Frigo dat risicobeheer ook een noodzakelijke kerncompetentie van de organisatie is geworden. Belanghebbenden zijn geïnteresseerd in de risico's waarmee bedrijven te maken hebben en in de maatregelen die het management neemt om daarmee om te gaan. Frigo stelt voor dat bedrijven de impact van de risico's moeten identificeren en kwantificeren, de impact van interne en externe verstoringen moeten communiceren en strategisch risicobeheer integraal onderdeel moeten maken van algemeen strategisch management.
