Als het op leiderschap aankomt, neigen de meeste mensen meer naar één stijl van leiderschap of een ander. Hoewel een leider van nature begaafd is in aanmoediging, is een ander begaafd in directe en duidelijke communicatie. Eén leider inspireert natuurlijk terwijl een andere leider vertelt. Hoewel we allemaal onze natuurlijke gaven hebben als het gaat om leiderschap, vereisen verschillende werknemers en situaties verschillende benaderingen van succes. Dit is waar situationeel leiderschap komt, met het idee dat verschillende leiderschapsstijlen geschikt zijn voor verschillende contexten. Als leider moet u weten wat uw teamleden nodig hebben, wat uw sterke punten zijn en hoe u kunt groeien om aan hun behoeften te voldoen. Wanneer precies de juiste stijl van leidinggeven de mensen op het juiste moment ontmoet, krijgt uw bedrijf een niet te stuiten momentum om u te helpen uw doelen te bereiken en te overtreffen.
Wat is situationeel leiderschap?
Situationeel leiderschap is een benadering van leiderschap die suggereert dat verschillende benaderingen van leiderschap nodig zijn in verschillende contexten en op verschillende tijdstippen. Deze theorie, ontwikkeld door Hersey en Blanchard in 1969, beweert dat meerdere leiderschapsstijlen die samenwerken, effectiever zijn dan elke leiderschapsstijl alleen. Dit is een flexibel leiderschapsmodel dat ruimte biedt voor veranderende benaderingen om het ontwikkelingsniveau van werknemers te evenaren. Hiermee kan een leider schakelen tussen directief en ondersteunend gedrag, en de twee samenvoegen om individuen en teams in staat te stellen persoonlijk en zakelijk te presteren en te groeien.
Wat is een situationeel model?
Een situationeel model van leiderschap komt overeen met de juiste leiderschapsstijl met het stadium van werknemersontwikkeling in een individu of groep. Ontwikkelingsstadium en leiderschapsstijl kunnen in de loop van de tijd veranderen door het veranderen van functieverantwoordelijkheden, nieuwe bedrijfsinitiatieven, persoonlijke uitdagingen en andere dynamieken.
Er zijn vier hoofdstijlen voor leiderschap in het situationele leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard. Alle vier worden als positief en gepast beschouwd wanneer ze op het juiste moment en in de juiste omstandigheden worden gebruikt:
- Vertellen (S1): Een leider die de veelzeggende aanpak gebruikt, stuurt werknemers of teamleden door hen te vertellen wat ze moeten doen door middel van eenvoudige instructies in plaats van via tweerichtingscommunicatie. Tijdens natuurrampen of tijden van crisis kan een veelbetekenende aanpak een opluchting zijn voor mensen die misschien niet veel energie hebben of willen samenwerken en een gesprek willen beginnen. De veelzeggende aanpak helpt om dingen gedaan te krijgen in moeilijke situaties.
- Verkopen (S2): Wanneer een leider de verkoopbenadering gebruikt, geven ze nog steeds duidelijke instructies, maar communicatie kan ook op twee manieren. In deze stijl staat de leider open voor suggesties en ideeën van zijn teamleden. In plaats van simpelweg hun visie te vermelden en anderen te vertellen wat ze moeten doen, presenteert de leider zijn ideeën aan het team om de ideeën te verkopen en de teamleden te overtuigen mee te doen aan het plan.
- Deelnemen (S3): Leiders die een deelnemende aanpak gebruiken, proberen hun werknemers en teamleden te inspireren om zelf ideeën en plannen te bedenken. Hoewel de leider nauwlettend toeziet op het proces, is het team als geheel verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het plan om vooruitgang te boeken.
- Delegeren (S4): Wanneer een leider een gedelegeerde benadering gebruikt om een team te begeleiden, heeft ze de neiging behoorlijk hands-off te zijn. Deze leiders verwachten van andere teamleden dat zij met plannen komen, problemen oplossen en ideeën uitvoeren met zeer weinig toezicht. Medewerkers kunnen af en toe de leider raadplegen voor hulp bij het oplossen van problemen buiten hun bereik, maar zij gebruiken deze optie als een laatste redmiddel.
Deze vier leiderschapsstijlen worden gekoppeld aan het juiste ontwikkelingsniveau voor werknemers om een winnend leiderschapsmodel te bereiken dat de organisatie in positieve richting houdt:
- Lage competentie, lage toewijding (M1): M1-teams of teamleden missen de informatie, kennis en vaardigheden om de vereiste taken uit te voeren. Ze missen ook commitment of vertrouwen voor het invullen van de vereiste banen. Dit komt vaak door een crisis, natuurramp of taken die repetitief of nieuw zijn. Deze individuen en groepen vereisen een veelzeggende (S1) benadering van leiderschap. Deze leiderschapsstijl geeft hen de informatie en richting die ze nodig hebben om te groeien in zowel competentie als zelfvertrouwen.
- Enige competentie; Hoge betrokkenheid (M2): Sommige mensen zeggen graag dat oefenen vertrouwen geeft en het M2-stadium van ontwikkeling van werknemers is een bewijs dat dit soms waar is. Deze groepsleden of teams zijn begonnen de noodzakelijke informatie te absorberen en de vaardigheden te verwerven die nodig zijn voor succes, wat een gevoel van vertrouwen heeft gecreëerd. Dit vertrouwen creëert een momentum waardoor ze zich verbonden voelen met de taak die voorhanden is. Omdat ze beginnen te leren, zijn mensen op dit ontwikkelingsniveau klaar om samen te werken en deel te nemen aan het besluitvormingsproces. De verkoopleiderschapsstijl (S2) biedt hen de richting die ze nog nodig hebben, terwijl ze deel kunnen worden van een samenwerkingsproces.
- Hoge competentie; Lage toewijding of vertrouwen (M3): Mensen in de ontwikkelingsfase van M3 hebben uitgebreide kennis en vaardigheden, maar zijn gedesillusioneerd, niet bereid om het werk te voltooien of onverantwoordelijk. Deze personen hebben de neiging om zeer goed te reageren op de deelnemende leiderschapsstijl (S3), die hen bezig houdt met het creëren van oplossingen waarvan zij deel willen uitmaken. Als ze gedesillusioneerd raken door leiderschap uit het verleden, biedt deze aanpak hen de kans om vertrouwen op te bouwen met nieuw leiderschap, terwijl ze hun vaardigheden demonstreren. Hoogopgeleide werknemers die niet bereid of onverantwoordelijk zijn, reageren goed op een hoge verantwoordingsplicht en overzicht, terwijl ze toch de vrijheid hebben om zelf plannen en beslissingen te nemen.
- Hoge competentie; Hoge betrokkenheid of vertrouwen (M4): Medewerkers met een hoog niveau van vaardigheden en kennis, evenals een hoog niveau van vertrouwen en toewijding, hebben geen praktische leider nodig om hen richting te geven en toezicht te houden op elke beslissing. Deze teamleden profiteren het meest van een delegerende leiderschapsstijl (S4) die hen de mogelijkheid biedt om creatief te zijn en verantwoordelijkheid te nemen voor initiatieven met zeer weinig supervisie of toezicht. De leider weet dat deze teams en werknemers vertrouwd kunnen worden om goed te presteren en dat ze zullen inchecken als ze vastlopen.
Moet u situationeel leiderschap gebruiken?
Leiderschap kan soms het gevoel hebben in het donker te fotograferen, vooral als je ervoor kiest om elke stijl te gebruiken die het meest van nature voor jou gebeurt. Het krijgen van opzettelijke resultaten zonder een opzettelijk plan is moeilijk. Situationeel leiderschap geeft je een manier om opzettelijk leiderschap te oefenen, zodat je opzettelijke resultaten kunt behalen die een momentum voor succes creëren.
Het situationele leiderschapsmodel stelt u in staat om de juiste stijl van leidinggeven aan te passen aan de ontwikkelingsfase van uw medewerkers en teams. In plaats van te raden wat het beste zou werken, krijg je leiding met een beproefde succesformule. Elke ouder die kinderen heeft met verschillende persoonlijkheidsstijlen, sterke punten en groeigebieden weet dat terwijl een kind moet worden verteld wat direct moet worden gedaan, een ander kind een knuffel en een klopje op de rug nodig heeft om te doen wat nodig is. Volwassenen zijn niet anders en vormen onze zakelijke teams en werknemersbases.
Als u een medewerker op de rug klopte die een duidelijke richting nodig heeft, is het waarschijnlijk dat deze werknemer moeite heeft met motivatie. Aan de andere kant, als u snelle richtlijnen aanbiedt aan een werknemer die zich al overweldigd en ontmoedigd voelt, kan deze werknemer stoppen en volledig stoppen met werken. In beide gevallen zullen deze werknemers waarschijnlijk het momentum in de richting van de doelen en visie van uw organisatie vertragen of stoppen. Wanneer u een situationele leiderschapsaanpak gebruikt, geeft u de medewerker die duidelijke richtlijnen nodig heeft, de ontmoedigde werknemer aan om het organisatiemomentschap krachtig te houden om u te brengen waar u naartoe gaat.
Wat zijn andere leiderschapsstijlen?
De meeste andere benaderingen van leiderschap suggereren dat een algemene leiderschapsstijl in een organisatie moet worden gebruikt. Bepaalde leiderschapsbenaderingen kunnen volledig worden afgekeurd, hoewel ze in bepaalde omstandigheden nuttig kunnen zijn. De situationeel leiderschapbenadering maakt ruimte voor al deze benaderingen in verschillende omstandigheden:
- Pacesetting: De toonaangevende leiderschapsstijl is wanneer een leider hoge verwachtingen en normen stelt voor het team en werknemers naar verwachting op dit niveau presteren. Medewerkers die niet aan deze hoge verwachtingen voldoen, worden vervangen door hogere uitvoerders of door de leider zelf. Hoewel de toonaangevende leiderschapsstijl voor sommige werknemers ontmoedigend kan zijn, kan het passen in een veelzeggende leiderschapsaanpak (S1) binnen het situationele leiderschapsmodel en nuttig zijn voor degenen die zich in een crisis of natuurramp bevinden (M1).
- democratisch: De democratische benadering van leiderschap is gericht op open communicatie, dialoog en het vinden van wat teamleden denken over het plan en het proces waarin zij betrokken zijn. Deze benadering is flexibel en werkt samen met teamleden die enige kennis, bekwaamheid en vertrouwen hebben voor het werk vóór hen (M2). Medewerkers die enthousiast zijn over het werk dat voor hen ligt en weten wat ze doen, zijn een ongelooflijke aanwinst voor elk team. De democratische aanpak past goed binnen de verkoop- (S2) of deelnemende (S3) stijlen in situationeel leiderschap.
- coaching: De coachingbenadering van leiderschap richt zich op persoonlijke en zakelijke ontwikkeling en kan het volledige situationele leiderschapsproces samenvatten, dat werknemers en groepen van het ene ontwikkelingsniveau naar het volgende wil verplaatsen. Aanmoediging en coaching gaan door totdat medewerkers een hoog niveau van kennis, toewijding en vertrouwen bereiken (M4) en op zichzelf kunnen werken. Coaches zijn zelf zeer bekwaam en richten zich op het naast hun werknemers komen als collega's om hen te begeleiden bij hun ontwikkeling. Coaches weten wanneer ze vertellen, verkopen, opnemen of delegeren. Wanneer een medewerker een hoog ontwikkelingsniveau bereikt, blijft een coach opzettelijk zijn prestaties vieren om hen te helpen op die gezonde plek te blijven.
- affiliatieve: Wanneer leiders gebruik maken van een affiliatieve benadering, gebruiken ze positieve bekrachtiging en lof om werknemers te helpen momentum te krijgen en doelen te bereiken. Dit is een op sterke punten gebaseerd leiderschapsmodel dat goed werkt met werknemers die competent zijn, maar hulp nodig hebben bij het verkrijgen van vertrouwen (M3). Het is in sommige opzichten vergelijkbaar met de deelnemende aanpak (S3), hoewel de deelnemende aanpak ook ruimte biedt voor opbouwende kritiek, waar nodig.
- dwang-: De dwangmatige benadering van leiderschap gaat uit van de veronderstelling dat medewerkers altijd moeten doen wat hen wordt opgedragen om te doen wanneer hen wordt opgedragen dat te doen. Hoewel deze stijl van leidinggeven vaak wordt bekritiseerd en niet geschikt is voor elke situatie, heeft deze veel gemeen met de veelzeggende leiderschapsstijl (S1) en is hij effectief in crises en natuurrampen (M1), wanneer een duidelijke richting meer een troost is dan een last voor teamleden.
- gezaghebbend: De gezaghebbende benadering van leiderschap is vergelijkbaar met de verkoopstijl (S2) omdat het teamleden met de visie aan boord wil krijgen. Duidelijke richtlijnen worden aan de werknemers gegeven, maar hun feedback wordt als belangrijk beschouwd. Deze aanpak is nuttig voor werknemers die beginnen te groeien in vaardigheden, maar die nog steeds hongerig zijn naar kennis en richting (M2).
