Situationeel leiderschap is een managementstijl die in 1969 door Paul Hersey en Ken Blanchard is ontwikkeld en die sindsdien is verbeterd en geperfectioneerd. Het is voornamelijk gebaseerd op aanpassing aan de onmiddellijke situatie door na te gaan hoe zwaar de taak is en de volwassenheid van de werknemer die de taak uitvoert. Succesvolle implementatie van situationeel leiderschap vereist een bereidheid van de manager om flexibel te blijven in elke situatie en bij elke medewerker. Het werkt vooral goed in omgevingen waar het personeel vaak verandert. Omdat managers zich aanpassen aan elk individu en elke situatie, heeft het wijzigen of toevoegen van personeelsleden geen invloed op anderen.
Pro: werkt met vier leiderschapsstijlen
Managers die dit leiderschapsmodel hanteren, kunnen een van de vier verschillende leiderschapsstijlen uitdragen:
-
Vertellen / regisseren
–
het bestellen van werknemers om specifieke taken op bepaalde manieren te voltooien, vooral effectief in noodsituaties of bij repeterende taken.
2. Verkopen / coachen
- een meer interactief coachingproces waarbij managers hun aanpak "verkopen" aan de werknemers en hen laten "inkopen" en ermee instemmen.
-
Deelnemende / coaching
–
na coaching geeft de manager meer gewicht aan de inbreng van de werknemer, zelfs de uiteindelijke beslissingen overlatend aan de werknemer.
4. Delegeren / observeren
- de manager stelt de werknemer in staat om te beslissen hoe elke taak moet worden benaderd, waarbij hij doorgaans alleen betrokken raakt wanneer werknemers om hulp vragen of de mening van de manager.
Erkennend dat er verschillende omstandigheden of situaties zijn waarin een manager die oproep kan tegenkomen om de ene stijl boven de andere te gebruiken, gebruikt elk van deze stijlen een afnemend niveau van richting van de manager.
Pro: Manager Can Vary Styles
Situationele leiders kunnen vloeiend van de ene stijl naar de andere gaan, op basis van de situatie, de aard van de uit te voeren taak en de volwassenheid van de werknemer. De maturiteit van de werknemer verwijst naar twee verschillende factoren. Ten eerste is de feitelijke fysiologische of emotionele volwassenheid van het individu. Even belangrijk is echter het volwassenheidsniveau van de functie of positie. Iemand die al enkele jaren in dienst is, heeft bijvoorbeeld meer ervaring in de baan dan een nieuwe werknemer. Evenzo zou een niveau 2 in een baan meer geavanceerde vaardigheden hebben dan een niveau 1 in diezelfde baan.
Pro: een eenvoudige en intuïtieve methode
Situationeel leiderschap is zowel eenvoudig te begrijpen als enigszins intuïtief voor de meeste managers. De meeste managers weten instinctief dat ze hun reactie op de situatie bij de hand moeten aanpassen. Situationeel leiderschap plaatst de relatie tussen de manager en de medewerker centraal. Het benadrukken van deze verbinding helpt de medewerker zich gewaardeerd te voelen en leidt over het algemeen tot een betere werkervaring voor beide partijen.
Con: Moeilijk voor sommige soorten managers
Situationeel leiderschap als model voelt misschien niet intuïtief aan voor taakgerichte of zwaar gereguleerde managers. Deze personen kunnen moeite hebben om flexibel te blijven en zich aan situaties aan te passen die baat kunnen hebben bij meer luisteren en minder "vertellen". Strenge aandringen op een specifieke set regels en procedures kan demotiverend werken voor een personeelsbestand en werknemers ervan weerhouden om belangrijke informatie te verstrekken over het bedrijf en hun werk.
Con: verschuift de aandacht van langetermijndoelen
Bovendien kan dit type flexibele benadering van het management te veel nadruk leggen op de onmiddellijke behoeften en zo de aandacht verleggen van meer langetermijndoelen en -doelen. Als managers voornamelijk specifieke en directe situaties evalueren en erop reageren, kunnen ze het moeilijker vinden om over te schakelen en na te denken over toekomstige bedrijfsplannen en -behoeften.
Con: volwassenheid is moeilijk te definiëren
Sommige critici van situationeel leiderschap wijzen op de moeilijkheid in het definiëren en kwantificeren van volwassenheid. In het situationele leiderschapsmodel van Hersey-Blanchard verwijst volwassenheid zowel naar emotionele volwassenheid als naar volwassenheid van het werk, wat soms kan resulteren in een verwarring tussen beide. Met andere woorden, een manager mag ervan uitgaan dat een emotioneel volwassen werknemer ook bedreven is in het nemen van verantwoordelijkheid voor specifieke taken, wat misschien niet het geval is.
