In 2001 introduceerden Robert S. Kaplan en David P. Norton, experts op het gebied van bedrijfstrategieën en makers van het balanced-scorecard-meetsysteem voor de prestaties, strategiekaarten in een boek met de titel "The Strategy-Focused Organization." Elke strategieplattegrond die een bedrijf maakt, is een een pagina-diagram dat wordt gebruikt om een strategie te beschrijven en te communiceren voor het bereiken van één langetermijndoel. In een personeelsafdeling beschrijft en toont een strategiekaart hoe een HR-strategie een strategische bedrijfsdoelstelling verbindt en waarde toevoegt.
Layout en divisies
Een lege strategiekaart is een eenvoudige doos die is onderverdeeld in vier horizontale secties, met financiële, klant-, interne en leer- en groeiplaatjes aan de linkerkant van de doos. De eerste twee secties stellen output vast - financiële en klantgerichte verwachtingen - die aansluiten bij bedrijfsdoelstellingen. De tweede twee secties beschrijven interne en leer- en groei-inputs, of hoe HR plannen heeft om te voldoen aan de inputverwachtingen. De kaart maakt gebruik van tekstvakken en verbindingslijnen om relaties tussen invoer- en uitvoersecties en doelen te creëren en te identificeren.
Stel financiële verwachtingen en doelen in
Geef met behulp van de grafiek de financiële resultaten aan die vereist zijn om een langetermijndoelstelling te bereiken die in het strategisch plan van het bedrijf is geïdentificeerd. Voor een doelstelling zoals het maximaliseren van de waarde van de organisatie, kunnen de bedrijfseisen voor de output bestaan uit het verhogen van de bruto-inkomsten, het verhogen van de productiviteit en het verlagen van de kosten. Bepaal welk deel en hoeveel van elke uitkomst HR kan beïnvloeden. Voer deze verwachtingen en dollarbedragen in onder de juiste outputvereisten. HR kan zich bijvoorbeeld committeren aan het verlagen van de omzet met 10 procent, wat volgens de huidige kostenramingen de wervings- en rekruteringskosten met $ 25.000 per jaar zal verminderen.
Definieer en stel klantgerichte verwachtingen
Bepaal voor elke financiële verwachting wie de HR-klant is en beschrijf wat de klant zal doen om ervoor te zorgen dat HR zijn financiële verplichtingen nakomt. Jeremy Hunter, auteur en mede-oprichter van JungleRedCommunication.com, merkt op dat de HR-klant meestal geen persoon is, maar in plaats daarvan een 'ding' is dat betrekking heeft op werknemers, zoals werknemersbetrokkenheid, welzijn of diversiteit. U zou bijvoorbeeld kunnen zeggen dat een grotere betrokkenheid van medewerkers de omzet zal verlagen of dat een gezonder personeelsbestand de productiviteit zal verbeteren.
Interne ingangen
Beschrijf de stappen die HR zal nemen om klantgerichte output te bereiken. Volgens Hunter zijn interne ingangen stappen op hoog niveau, niet de technologie of training die nodig is om een systeem te implementeren. HR kan bijvoorbeeld besluiten dat leiderschapsontwikkeling, een programma voor werknemersherkenning en verbeterde functioneringsgesprekken de juiste stappen zijn om de betrokkenheid van werknemers te vergroten, wat op zijn beurt omzetcijfers vermindert. Op dezelfde manier zorgen een wellness-programma, een jaarlijkse gezondheids- en veiligheidsbeurs en veiligheidsteams met medewerkers voor medewerkers voor een gezonder personeelsbestand.
Leer- en groei-initiatieven opzetten
Voltooi de strategiekaart door vast te stellen wat HR moet doen om interne inputs van een doel naar realiteit te transformeren. Houd er rekening mee dat initiatieven op het gebied van leren en groei de specifieke kennis, vaardigheden en vaardigheden zijn die vereist zijn om deze doelen te bereiken, niet een lijst met instructies. De lijst met instructies komt later als u de strategiekaart als implementatietool gebruikt. Een leiderschapsontwikkelingdoel kan bijvoorbeeld mentorschap, een online managementtrainingsprogramma en op competenties gebaseerde prestatiebeoordelingen vereisen om managementexpertise, communicatie en mensenvaardigheden te ontwikkelen, en de bedrijfsproceskennis die leiderschapsrollen vereisen.
