Budgettering in een organisatie, ook wel bekend als het jaarlijkse planningsproces, is bedoeld om managers een blauwdruk te geven voor het besturen van het bedrijf. Het budget toont wat het bedrijf van plan is te besteden om inkomsten te genereren, wat de verwachte inkomsten zijn en de winst die het bedrijf zal verdienen als het zijn omzetdoelen behaalt. Zelfs binnen bedrijven waar het budgetteringssysteem al een aantal jaren bestaat, is het proces niet volledig efficiënt.
Traditionele aanpak samengevat
De traditionele benadering van budgettering is een combinatie van top-down en bottom-up budgetteringsmethoden. Top-down betekent dat het topmanagement doelen voor het jaar stelt en deze communiceert in de commandostructuur. Bij bottom-up budgettering stellen afdelingsmanagers budgetten op voor het bedrijfssegment waarvoor zij verantwoordelijk zijn en sturen de begroting naar het hoogste management voor consolidatie in een bedrijfsbreed budget of plan.
Onrealistische doelstellingen
Doelen van topfunctionarissen omvatten specifieke doelen voor omzetgroei en richtlijnen met betrekking tot uitgaven. Een bedrijf kan een doel stellen om de omzet met 10 procent te verhogen of de kosten met 5 procent te verlagen. Tenzij de mensen aan de top om input vragen van de afdelingsmanagers die verantwoordelijk zijn voor het behalen van de resultaten, zullen de doelstellingen waarschijnlijk worden gezien door managers op een lager niveau als willekeurig, oneerlijk en niet haalbaar.
Niet inclusief
De bottom-up benadering kan betekenen dat alleen managementpersoneel bijdraagt aan de productie van de departementale budgetten - werknemers onder het managementniveau zijn niet inbegrepen in het proces. Deze werknemers hebben vaak belangrijke stukjes informatie die kunnen resulteren in een realistischer, haalbaarder plan. Verkooppersoneel weet bijvoorbeeld dat bepaalde producten beginnen te dalen in populariteit bij klanten, dus marketingmiddelen moeten worden ingezet voor producten met een groter groeipotentieel.
Het budget gaat altijd omhoog
Om hun budget voor te bereiden, nemen afdelingsmanagers vaak het budget van vorig jaar en voegen een extra bedrag toe, zoals 8 procent, om veronderstelde kostenstijgingen te dekken. Ze nemen niet de tijd om alle uitgaven van regelitems onder de loep te nemen om te zien of er gebieden zijn waar geld is verspild. Wat ze moeten doen, is op zoek naar uitgaven die niet hebben bijgedragen aan een verbeterde efficiëntie of omzetgroei en deze verlagen uit de begroting van volgend jaar, niet 8 procent toevoegen aan hen.
Opvulling en vervolgens snijden
Doorgewinterde afdelingsmanagers zijn bedreven in het spelen van de 'budgetgame'. Ze weten dat het topmanagement het budget dat ze inbrengen, gebruikt en er een bepaald bedrag uithaalt, dus vragen ze om meer geld dan ze echt nodig hebben. Wanneer het herziene budget wordt goedgekeurd, blijkt dat ze alles hebben wat ze wilden hebben in de eerste plaats. Dit bestraft andere managers die oprecht waren in hun pogingen om een realistische kostenraming in te dienen en vervolgens te maken kregen met een lager budget.
Stijfheid
Bedrijven kunnen het budget als een bestraffend apparaat gebruiken in plaats van als een richtlijn. Managers die niet precies prognoseresultaten behalen, worden aan strenge kritiek onderworpen door het senior management en ontvangen mogelijk zelfs slechte prestatiebeoordelingen. De waarheid is dat een bedrijf zijn voorspelde aantallen maar zelden behaalt. Te veel variabelen beïnvloeden de prestaties van het bedrijf, inclusief concurrenten die sterker worden of de economie zwakker wordt. Het topmanagement moet bij het beoordelen van de prestaties van een afdelingsmanager rekening houden met deze factoren en niet alleen naar de afwijkingen van het budget kijken.
