Stel je voor dat je bedrijf in een snel tempo groeit - zo snel zelfs dat je besluit om internationaal te gaan. Het vestigen van winkels, productiefaciliteiten of distributiepartners in het buitenland opent uw bedrijf voor nieuwe markten, nieuwe bronnen en nieuwe winstmogelijkheden.
Voor menselijke hulpbronnen stelt het echter bepaalde uitdagingen. Hoe bemiddelt u de activiteiten van het bedrijf in het buitenland? Hoe beheer je ze? Een optie is om operaties om te zetten naar beheerders van het gastland met behulp van een personeelsbezetting bekend als de polycentrische benadering. Goed gedaan, kan het polycentrische model u helpen de kosten te verlagen en te reageren op lokale culturen.
Tips
-
Hoewel het is goedkoper en succesvoller om lokale managers te gebruiken dan om managers uit het thuisland te emigreren, heeft de polycentrische benadering de neiging om de dochteronderneming te isoleren van het hoofdkantoor van het bedrijf, en managers worden geconfronteerd met een onbreekbaar glazen plafond.
De levenscyclus van een internationaal bedrijf
Stel dat een bedrijf in de Verenigde Staten een fabriek in Argentinië wil kopen. Terwijl het bedrijf zijn eerste voorzichtige stappen zet in Zuid-Amerika, zal het in eerste instantie samenwerken met vertegenwoordigers van buiten de onderneming om de nieuwe locatie en markten in te schatten. Deze vertegenwoordigers, die mogelijk handelspartners of consultants zijn, bevinden zich meestal in het gastland en begrijpen dat land. Menselijke hulpbronnen vormen nog geen probleem aan de niet-conventionele kant.
Op een gegeven moment opent het bedrijf zijn eigen activiteiten in het buitenland. Nu begint het een te gebruiken etnocentrische benadering, waar het bedrijf zijn belangrijkste functies vervult met managers uit de Verenigde Staten die verhuizen naar het gastland - Argentinië, in dit voorbeeld. Het hoofdkantoor bevindt zich nog steeds in de Verenigde Staten en het bedrijf brengt geen Argentijnse werknemers naar het hoofdkantoor.
Op weg naar een polycentrische benadering
Naarmate het bedrijf zich in het gastland vestigt, kan het ervoor kiezen de activiteiten over te dragen aan Argentijnse staatsburgers om het filiaal te beheren. Dit staat bekend als de polycentrische benadering naar personeel. Lokale managers zullen de dochteronderneming runnen, terwijl Amerikaanse staatsburgers toezicht blijven houden op de wereldwijde operaties vanuit het hoofdkantoor in het land van herkomst. Het idee is om de kosten te verlagen en het bedrijf te helpen reageren op de lokale cultuur.
Ten slotte zal een volledig geglobaliseerde onderneming de beste mensen zoeken voor banen in de hele internationale organisatie, ongeacht hun land van herkomst. Met een waarheid geocentrische benadering, zowel Amerikaanse als Argentijnse werknemers zullen een gelijke kans hebben om te werken in de Argentijnse dochteronderneming en het Amerikaanse hoofdkantoor. Dit beleid is aantrekkelijk vanuit het oogpunt van het beste gebruik, maar het is niet altijd praktisch.
Waarom kiezen bedrijven voor de polycentrische benadering?
Bedrijven kiezen de polycentrische benadering om twee redenen: het is goedkoper en succesvoller om lokale managers te gebruiken dan om managers uit het eigen land uit te zetten. Lokale medewerkers worden tegen lokaal tarief betaald, waardoor de loonlijst wordt verlaagd als de dochteronderneming zich bevindt in een regio met lagere loonschalen in vergelijking met het moederbedrijf. Bovendien is er geen relocatiepakket dat het bedrijf tienduizenden dollars kan besparen als managers uit het buitenland anders zwaar zouden moeten worden gestimuleerd om naar het buitenland te verhuizen.
Belangrijker is dat er een hoog percentage mislukkingen is wanneer Amerikaanse managers worden gevraagd om naar het buitenland te emigreren. Onderzoek wijst uit dat driekwart van alle Amerikaanse multinationale ondernemingen die de etnocentrische benadering hanteren uitvalpercentages van 10 procent of meer, en bedrijven hebben het steeds moeilijker om personeel te werven voor buitenlandse postings.
Wat zijn de redenen voor een uitval van een ex-patriate?
De belangrijkste redenen voor uitval van een expat zijn:
- De manager kan zich niet aanpassen aan de cultuur van het nieuwe land.
- De partner of kinderen van de manager kunnen zich niet aanpassen aan het nieuwe land. De kinderen houden bijvoorbeeld niet van hun nieuwe school of de echtgenoot lijdt carrièreschade.
- Andere familieproblemen doen zich voor, zoals de verdeling van gezinnen als kinderen tijdens de overzeese taak naar een internaat worden gestuurd.
- De werkomgeving is anders dan wat de manager gewend is en deze problemen worden nog verergerd door taalbarrières en een beperkt ondersteuningsnetwerk.
- De manager onderschat de uitdagingen die gepaard gaan met grote buitenlandse verantwoordelijkheden.
Er zijn veel implicaties van uitval van een expat, en de kosten van het selecteren en trainen van een vervangingsmanager zijn vaak het topje van de ijsberg. Organisaties kunnen enorme hinder ondervinden wanneer een manager vertrekt, waardoor de productiviteit afneemt, klantrelaties te haperen en het moreel te crashen. Volgens sommige schattingen kan het vervangen van een mislukte expatriatie tussen $ 40.000 en $ 1 miljoen per manager kosten.
Tegen deze achtergrond kunt u zien waarom het polycentrische model doorgaans de goedkopere en meer succesvolle optie is.
Glazen plafond voor managers
Hoewel de polycentrische benadering voordelen heeft in termen van kosten en levensduur, kan het voor de manager zelf aanzienlijke nadelen hebben. De eerste is de netelige kwestie van loopbaanmobiliteit. Als de lokale manager effectief wordt geketend aan de operaties van het gastland, hoe kan hij dan buitenlandse ervaring opdoen? De polycentrische benadering beperkt de beweging tussen het thuisland en het gastland. Het wordt dus vrijwel onmogelijk voor een lokale manager om verder te gaan dan senior posities in zijn eigen dochteronderneming.
Als hulpfunctionarissen en leidinggevenden zich boos voelen over het glazen plafond, is er een probleem. Hoge omloopsnelheid en lage moraal zijn de natuurlijke consequentie van beperkte loopbaanmobiliteit.
Isoleert het hoofdkantoor van buitenlandse dochterondernemingen
Omdat lokale managers de lokale markten beter kunnen begrijpen, is de polycentrische benadering een goede manier om de gevaren van te verminderen culturele bijziendheid. Bijziendheid treedt op wanneer het bedrijf culturele verschillen niet begrijpt die verschillende benaderingen van marketing en operaties in het gastland vereisen. Door het polycentrische beheer lokaal te houden, zijn er minder taalbarrières en kan de multinational sterke culturele verbindingen in het gastland ontwikkelen.
De keerzijde is dat de beheerders van het gastland in wezen worden verlaten om hun eigen ding te doen.Er kan een kloof ontstaan tussen het gastland en de moedermaatschappijen, waardoor het moeilijk is voor het personeel van het hoofdkwartier om effectief te communiceren met belanghebbenden in het gastland of strategische beslissingen te nemen.
Als het gaat om integratie, is de polycentrische benadering doorgaans slechter dan de etnocentrische benadering. Wanneer managers uit het buitenland een buitenlandse vacature nemen, brengen ze de cultuur en het beleid van het hoofdkwartier met zich mee. Deze managers hebben een betere kans om de dochteronderneming af te stemmen op de belangen van het hoofdkantoor dan een manager die nog nooit in het land van herkomst heeft gewoond of gewerkt.
Geen consistentie in besluitvorming of rapportage
Ongeacht het personeelsmodel dat wordt gebruikt, zal het bedrijf zijn bedrijfsbeleid gewoonlijk van het moederbedrijf overnemen en aanpassen zodat ze beter aansluiten bij de vereisten van de dochteronderneming. Dit zorgt voor consistentie tussen dochterondernemingen.
Met een polycentrisch beleid gaan schaalvoordelen, die moeten worden opgedaan als dochterondernemingen volgens hetzelfde recept, verloren. Er kan sprake zijn van inconsistentie in rapportagestructuren tussen de verschillende dochterondernemingen.
Er is ook een risico dat het lokale personeel voor zichzelf stoeit. Ze kunnen bijvoorbeeld hun eigen wervings- en promotiestandaards maken die afwijken van het referentiekader van de hostmanager. Stel dat het hoofdkantoor de gendergelijkheid hoog in het vaandel draagt en streeft naar vertegenwoordiging van vrouwen op alle niveaus van de organisatie, tot het hogere management. Dit beleid komt misschien goed uit in de Verenigde Staten, maar landen als India hebben historisch gezien moeite gehad met diversiteit en inclusiestandaarden als gevolg van vooroordelen die ingebed zijn in de cultuur van het land.
Het risico bestaat dat er een conflict ontstaat tussen de dochteronderneming en het moederbedrijf vanwege de verschillende denkprocessen.
