Een strategische, zorgvuldig geplande organisatiestructuur helpt een bedrijf effectief en efficiënt te werken. Een ineffectieve structuur kan aanzienlijke problemen voor een bedrijf veroorzaken, waaronder gederfde winst, snel personeelsverloop en productieverlies. Managementexperts gebruiken de zes basiselementen van de organisatiestructuur om het juiste plan voor een specifiek bedrijf uit te werken. Deze elementen zijn: afdelingsalisatie, commandostructuur, span of control, centralisatie of decentralisatie, werkspecialisatie en de mate van formalisering. Elk van deze elementen beïnvloedt hoe werknemers met elkaar, het management en hun banen omgaan om de doelen van de werkgever te bereiken.
Tips
-
De zes basiselementen van de organisatiestructuur zijn: departementalisering, commandostructuur, span of control, centralisatie of decentralisatie, werkspecialisatie en de mate van formalisering.
taakgroepering
Departementalisatie verwijst naar hoe de organisatiestructuur de functies, kantoren en teams van het bedrijf groepeert. Die individuele groepen worden meestal afdelingen genoemd. Afdelingen worden meestal gesorteerd op basis van het soort taken dat de werknemers op elke afdeling uitvoeren, maar dit is niet de enige manier om de afdelingsuitval van een bedrijf te maken. U kunt het bedrijf ook indelen in groepen op basis van product- of merklijnen, geografische locaties of zelfs klantbehoeften.
Commandoketen
De meeste organisaties, van bedrijven tot non-profitorganisaties tot het leger, gebruiken een commandostructuur. Dit helpt om inefficiënties te elimineren door elke medewerker te laten rapporteren aan een enkele manager, in plaats van aan verschillende eindbazen. In de bedrijfscontext wordt dit type keten weerspiegeld in de organisatiestructuur en beïnvloedt zowel functieomschrijvingen als kantoorhiërarchieën. Managers wijzen taken toe, communiceren verwachtingen en deadlines aan werknemers en bieden motivatie op een één-op-veel basis.
Wanneer medewerkers obstakels of problemen tegenkomen, rapporteren ze dit aan de betreffende manager. Indien nodig is de manager dan verantwoordelijk voor het nemen van de zorg of het opdragen van de commandostructuur naar het volgende niveau, enzovoort. Deze reeks van autoriteit of opdracht stroomlijnt bedrijfsactiviteiten en communicatie voor een efficiëntere en productievere onderneming.
Span of Control
De span of control van een organisatie bepaalt hoeveel werknemers elke manager binnen het bedrijf verantwoordelijk is. Er is geen enkel type span of control dat ideaal is voor alle bedrijven of zelfs voor alle bedrijven in een specifieke branche. De optimale periode hangt af van een aantal factoren, zoals de grootte van het personeelsbestand, hoe het bedrijf is verdeeld in afdelingen en zelfs de specifieke bedrijfsdoelen en -strategieën van het bedrijf.
Andere factoren waarmee rekening moet worden gehouden, zijn het type manager dat aan elke specifieke afdeling is toegewezen en de functieomschrijvingen van de werknemers die aan die manager rapporteren. Op basis van de individuele stijl of aanpak van de manager, zou de span of control kunnen variëren van drie of vier tot 15 of meer. Natuurlijk hebben managers die hoger in de commandostructuur staan doorgaans een grotere span of control, omdat ze rechtstreeks verantwoordelijk zijn voor middle-manager of teamleiders.
Centralisatie en decentralisatie
Organisatorische structuren rusten ook ergens op een spectrum van centralisatie. Over het algemeen nemen meer conservatieve bedrijfsentiteiten een gecentraliseerde structuur aan. In dit ontwerp nemen managers op C-niveau alle beslissingen, ontwerpt het management een plan voor uitvoering en voeren front-line medewerkers dat plan uit. Functionarissen op C-niveau zijn over het algemeen degenen op het hoogste niveau van het organigram, zoals de chief executive officer, chief operating officer en chief marketing officer.
Centralisatie van autoriteit in een bedrijf betekent dat het middenkader doorgaans weinig of geen invloed heeft op de doelen die het bedrijf stelt. Dit systeem is typerend voor grotere bedrijfsorganisaties, maar ook voor bedrijven in meer conservatieve sectoren. Aan de andere kant kan een bedrijf een meer gedecentraliseerde aanpak hanteren. Een gedecentraliseerd systeem biedt alle managementniveaus de gelegenheid om input te geven voor doelen en doelstellingen met een groot bereik. Grotere, bedrijfsbrede beslissingen zijn over het algemeen nog steeds voorbehouden aan functionarissen op C-niveau, maar afdelingsmanagers hebben meer speelruimte in de werking van hun teams.
Werk specialisatie
In elk bedrijf krijgen medewerkers op alle niveaus meestal een beschrijving van hun taken en de verwachtingen die bij hun functie horen. In grotere bedrijven worden functiebeschrijvingen over het algemeen formeel schriftelijk vastgelegd. Deze aanpak helpt ervoor te zorgen dat aan de specifieke personeelsvereisten van het bedrijf wordt voldaan, zonder onnodige duplicatie van inspanningen. Werkspecialisatie zorgt ervoor dat alle medewerkers specifieke taken hebben die naar verwachting zullen worden uitgevoerd op basis van de werkervaring, het onderwijs en de vaardigheden van elke medewerker. Dit voorkomt de verwachting dat medewerkers taken zullen uitvoeren waarvoor ze geen ervaring of training hebben en om te voorkomen dat ze onder hun capaciteiten presteren.
formalisering
Ten slotte implementeren organisatiestructuren een zekere mate van formalisering. Dit element schetst de interorganisatorische relaties. Formalisatie is het element dat de procedures, regels en richtlijnen van het bedrijf bepaalt zoals aangenomen door het management. Formalisatie bepaalt ook de bedrijfscultuuraspecten, zoals of medewerkers zich bij aankomst en vertrek moeten aanmelden en afmelden, hoeveel pauzes werknemers mogen nemen en hoe lang die pauzes kunnen zijn, hoe en wanneer werknemers bedrijfscomputers kunnen gebruiken en hoe werknemers bij van alle niveaus wordt verwacht dat ze zich kleden voor werk.
