Lean is de methode voor continue verbetering, aangepast vanuit het Toyota Production System. Het gaat om medewerkers op alle niveaus, met name lijnwerkers, bij het identificeren en elimineren van afval in al zijn vormen. Wat overblijft is waardetoevoegende werk dat klanten tevredenstelt. Het maakt ook de overtollige capaciteit vrij, wat meer werk en hogere winst mogelijk maakt. Lean is een doorlopende methodologie, omdat er voortdurend nieuwe vormen van afval ontstaan. De organisatie kan altijd een verbetering doorstaan.
Definieer Value Streams
Lean definieert waardestromen, de directe route naar het bevredigen van de klant. In een productieomgeving (bijvoorbeeld een autofabrikant) omvat de waardestroom de werkvloer waar het product wordt vervaardigd, op de snelweg als de auto's worden verzonden, het dealerschap waar de auto's worden weergegeven en levering aan de klant. Het omvat ook de verkoop- en servicefuncties.
Identificeer afval
Betrek werknemers op alle niveaus die werken aan de waardestroom, inclusief werknemers van inkomende verzending, productie, uitgaande verzending, logistiek en verkoop, bij het identificeren van afval langs die waardestroom. Dit staat bekend als kaizen, een Japanse term.
Lean herkent zeven algemene vormen van verspilling: overproductie, wachten, inventaris, oververwerking, beweging, transport en defecten.
Een productiemedewerker die werkeloos wacht terwijl het "stroomopwaartse" werkstation zich verplaatst om zijn taken te voltooien, kan het verspilling van wachten identificeren. Een andere productiemedewerker die opmerkt dat het "stroomafwaartse" werkstation zich op een andere verdieping van de fabriek bevindt, kan verspilde bewegingen identificeren. Een technicus voor kwaliteitsborging of een medewerker van de klantenservice kan het afval van defecten identificeren.
Dit eenmalige project is een grootschalige kaizen. Een kaizen is meestal meer gefocust en richt zich op een paar werknemers in een bepaalde functie of afdeling, gericht op een specifieke mogelijkheid tot verbetering; maar deze grootschalige kaizen zal medewerkers vertrouwd maken met het idee.
Leun de waardestroom af
Gedrag van kaizens van de waardestroom, in gebieden zoals de bedrijfskantine, beveiliging, onderhoud en boekhouding. Door dit te doen, wordt de organisatie als klant behandeld en worden de kosten van het zakendoen en vervolgens de kosten van verkochte goederen omlaag gebracht. Dit komt uiteindelijk ook de klant ten goede.
Een van de doelstellingen van lean is het verbeteren van de volgorde van contant geld. Door snel te reageren op een klantorder en snel en zonder fouten te leveren, realiseert een bedrijf de winst sneller. Boekhouding kan de order-to-cash verbeteren met tijd- en arbeidsbesparende verbeteringen zoals geavanceerde verzendberichten en geautomatiseerde facturering.
Automatiseer
Een populair lean axioma is 'regels, geen gereedschap', wat betekent dat het antwoord op klanttevredenheid geen technologie is, maar menselijk oordeel en vindingrijkheid. Een tweede axioma is 'boren, schatten, boren', wat betekent dat voor een werknemer om een taak uit te voeren, maar in zijn kerncompetentie, lassen voor een lasser, rijden voor een bestuurder, waarschijnlijk een verspilling is.
Deze axioma's zijn enigszins tegenstrijdig; een productiemedewerker die papierwerk aan het invullen is, produceert niet. Dit is een verspilling, wanneer dat papierwerk automatisch kan worden aangemaakt.
Bedrijven als Boeing, Ford en Toyota zijn sterke voorstanders van lean, maar zijn ook sterke voorstanders van geautomatiseerde gegevensvastlegging. Boeing maakt gebruik van radiofrequentie-identificatie in zijn enorme productiefabriek in Seattle, Washington, om gegevens te verzamelen en delen te traceren, zodat zijn werknemers kunnen produceren.
Sociale media implementeren
Lean-organisaties worstelen met het maken van verbeteringen in het hele systeem; een afdeling of een fabriek in een multinationale onderneming kan een verbetering aanbrengen die andere afdelingen of fabrieken niet hebben.
Toyota gebruikte oorspronkelijk het A3-formulier (genoemd naar de grootte van het papier dat in Japan werd gebruikt), wat gewoon een geschreven idee is voor een verbetering. Dit kan een kaizen activeren, of een manager kan de verandering eenvoudigweg goedkeuren.
Siemens USA kiest een heel andere aanpak door zijn medewerkers intern te laten bloggen. Medewerkers die een verbeteringsgebied ontdekken, delen deze dus onmiddellijk met werknemers van Siemens in Duitsland. Dit is niet lichtzinnig; zoals een Siemens-medewerker opmerkte, vond het management het geweldig. Hij deelt zijn gespecialiseerde kennis met een medewerker overal in het bedrijf die hiervan kan profiteren. "Microsoft heeft ook zijn" Academy Mobile "ontwikkeld, waarmee medewerkers hulpmiddelen voor het maken van podcasts kunnen maken en bedrijfsbrede ideeën kunnen delen. "Het is een veel betere benadering om kennis te delen dan te wachten op de volgende geplande vergadering of urenlang te zoeken in het intranet van het bedrijf voor e-mails, discussiethreads of documenten", schreven de auteurs van "Tactical Transparency."
