Lean manufacturing is nu een algemeen herkenbare zakelijke praktijk, maar het is er ook een die een beetje muf is. Lean is grotendeels gebaseerd op het Toyota Production System (TPS), dat Toyota Taiichi Ohno in zijn boek van 1978 'Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production' heeft beschreven. Lean is een concept om het afval uit processen en productie te drijven, te leveren zero-defect, klantvriendelijk en zeer winstgevend product. Zelfs Toyota worstelt om dat te doen, zoals de Toyota-rappels begin 2010 onthulden. Er bestaan verschillende methoden om een haperende lean manufacturing-onderneming nieuw leven in te blazen.
Lean Wireless
Neem draadloze automatiseringstechnologie op in de productie voor ordertracking. Dit elimineert het verspillen van handmatige gegevensinvoer en helpt u bij het identificeren van defecten en knelpunten in een proces, met real-world informatie.
Lean pleit doorgaans voor "regels, geen tools" voor het perfectioneren van bedrijfsprocessen en voor het elimineren van verspilling in al zijn vormen (zoals defect product en overmatige beweging). Ondernemingen, waaronder Boeing, Whirlpool en de luchtmacht van de Verenigde Staten, die allemaal erkende lean leaders zijn, beschikken echter ook over krachtige programma's om draadloze technologie te implementeren. Claus CEO Claus Heinrich van SAP AG noemde dit 'real world awareness' in zijn boek 'RFID en verder'. Elk van deze initiatieven maakt gebruik van radiofrequentie-identificatie of RFID, die veel weg hebben van een radio-actieve barcode.
Boeing, bijvoorbeeld, geeft een aantal van haar medewerkers op de werkvloer BlackBerry-toestellen waarmee ze onmiddellijke goedkeuring van technische wijzigingen kunnen vragen. Vergelijk dit met de kwaliteitskringen en A3-formulieren (waarmee werknemers suggesties doen voor verbeteringen) waar lean productie om vraagt.
Ford maakt gebruik van een draadloos repository-systeem voor inventarisatie van winkels op de winkelvloer, waarvan het schat dat het in de loop van een jaar tussen $ 200.000 en $ 500.000 aan arbeid heeft bewaard in elk van de 35 fabrieken.
Value Streams
Lean-praktijken bevorderen de "waardestroom", de directe route door de processen van een bedrijf, die uiteindelijk de klant vervullen. Dus iemand op de productievloer van de autofabriek staat op de waardestroom; dat geldt ook voor de werknemers in de uitgaande scheepvaart. Iemand die in de bedrijfscafetaria werkt, staat niet op de waardestroom, noch is een bewaker of bedrijfsverpleegkundige, of iemand in marketing of zakelijke communicatie. In een lean-organisatie worden die functies vaak over het hoofd gezien en ondergewaardeerd.
Erken de onderneming zelf als een klant en verdrijf de verspilling en defecten in die processen. Bedenk dat een bedrijfskantine geld kost om te kunnen draaien, maar het verspilt de tijdeloosheid van werknemers bij het terugkeren naar hun werk. Het stelt een bedrijf ook in staat om kortere lunchpauzes te hebben. Bedenk dat 200 werknemers 200 werkuren nodig hebben om een lunch van een uur te nemen. Als elke medewerker ter plaatse eet en 45 minuten lunch heeft, bent u weer terug (200 x. 25 uur) of 50 uur arbeid per dag en 250 uur per week, of 13.000 uur in de loop van een jaar.
Sociale media
Gebruik sociale media om ideeën uit te wisselen voor verbetering onder medewerkers.
Jongere werknemers (vaak "Millennials" genoemd) genieten vooral van het gebruik van applicaties zoals FaceBook om verbonden te blijven. Sociale media zijn praktisch gratis en kunnen de plaats innemen van persoonlijke ontmoetingen zoals kwaliteitskringen en kaizen-bijeenkomsten (een kwaliteitsvolle en afvalbeperkende methodologie). Ze kunnen ook zorgen voor consistentie tussen operaties; dus delen twee operaties op afstand, misschien een in Washington en een in Connecticut, hun successen onmiddellijk.
Zichtbaarheid
Gebruik internet, met beveiligde portals en draadloze informatieverzameling, om uzelf en uw klanten een blik te gunnen in de activiteiten op de werkvloer.
Boeing, het ministerie van Defensie (DoD) en WalMart vereisen allemaal deze capaciteiten van hun leveranciers. Dit bereikt drie dingen: ten eerste, het behaagt de klant, wat een van de basisprincipes van lean is; het maakt arbeid vrij, zowel binnen uw activiteiten als bij uw klant, bij het achternajagen van de bestelstatus; en het stelt uw klant in staat om arbeid toe te wijzen op basis van reële omstandigheden, niet op verouderde projecties, waardoor stilstand voor de klant wordt voorkomen.
