Er zijn verschillende soorten beoordelingen van medewerkersprestaties. Een van de meest favoriete bedrijven van grote organisaties met duizenden werknemers is echter 'gedwongen distributie'. Veel werkgevers denken dat dit de beste manier is om de prestaties van medewerkers te evalueren. Anderen hebben een sterk standpunt tegenover elkaar.
Achtergrond
Jack Welch, voormalig CEO van General Electric en auteur van de verhandeling over het bedrijfsmanagement "Winning", maakte bijna in zijn eentje de taxaties van gedwongen distributie beroemd. Bij General Electric vond Welch het belangrijk dat werkgevers de toppresteerders belonen, proberen de middencategorie van werknemers te ontwikkelen en werknemers af te wijzen wier prestaties in de laagste categorie worden gerangschikt. Dit systeem wordt soms 'rang en ruk' genoemd, wat betekent dat u werknemers rangschikt en de slechtste eruit haalt.
Kenmerken
Volgens een functioneringsgesprek met geforceerde verdeling, wordt een werknemer beoordeeld op zijn eigen prestaties. Dit is lonend voor een medewerker die waarde hecht aan individuele prestaties in teamverband en teamgerichte doelen. De methode waarmee de medewerker wordt gerangschikt, kan 'management by objectives' of MBO's zijn. Dit zijn doelen die de werknemer en haar manager aan het begin identificeren. van het evaluatiejaar. Aan het einde van het evaluatiejaar worden de voltooide doelstellingen afgevinkt en wordt de werknemer beloond voor de hoeveelheid en de kwaliteit van de uitgevoerde werkzaamheden om die doelen te bereiken.
Bijwerkingen
Deskundigen, waaronder Welch, schatten dat 20 procent van het personeel in het A-bereik valt. A-range werknemers worden vaak royaal beloond en geprepareerd voor leidinggevende functies bij het bedrijf.
Het merendeel van de werknemers behoort tot de categorie B, als werknemers die simpelweg aan de verwachtingen voldoen, maar mogelijk een overstap kunnen maken naar A-range werknemers. Voor werknemers met een rangorde B, zijn er prestatieverbeteringsplannen ingevoerd of een andere set MBO's geïmplementeerd of zelfs een mentor toegewezen aan een werknemer die beloftes voor verbetering vertoont. De verwachting is dat de gemiddelde uitvoerders in de gelegenheid worden gesteld om te verbeteren of uiteindelijk naar de top te gaan. De werknemer wordt vaak gecoacht door haar manager of het bedrijf kan investeren in professionele ontwikkelingsactiviteiten om haar te helpen bij haar verbetering.
De laagste score in een beoordeling van de prestaties van geforceerde distributie is C. C-bereikmedewerkers voldoen niet aan de prestatienormen volgens hun managers. Of de vroeg in het leven geroepen MBO's zijn hopeloos incompleet, of de medewerker past gewoon niet goed bij de organisatie.
overwegingen
In zijn artikel 'De casus voor 20-70-10' geeft Welch toe: 'Meestal begint de manager een gesprek over het verder gaan wanneer iemand al 10% in de onderste 10% zit.' Dit is het onderdeel van de vergelijking in een functioneringsgesprek met geforceerde verdeling van werknemers.
Het geforceerde uitkeringsgesprek heeft duidelijke richtlijnen en is meestal een tijdgevoelig gegeven, aangezien aan het eind van het jaar waarschijnlijk bonussen worden uitgedeeld. Om deze redenen - geregimenteerd, tijdig en overdreven formeel - is de beoordelingsmethode van het geforceerde distributietype bekritiseerd. En aangezien evaluaties van gedwongen distributie geen uitwisseling of discussie tussen de werknemer en haar manager bevorderen, zien de critici van gedwongen distributie dit soort beoordelingen, waarin unilaterale beslissingen worden bepleit, die doordrenkt zijn van favoritisme.
Voordelen
Het overweldigende gevoel over prestatiebeoordelingen is dat werknemers en managers ze tegelijkertijd vrezen. Medewerkers zijn van mening dat hun inspanningen niet eerlijk worden erkend en geëvalueerd en dat managers soms terughoudend zijn om spontane feedback te geven om de medewerker te helpen haar werk met succes uit te voeren.
In dit geval zijn er voordelen aan een geforceerde distributiebeoordeling. Grote organisaties met duizenden werknemers en managers zijn zich bewust van de gedwongen rangschikking die nodig is tijdens de beoordelingstijd. Met dit in gedachten hebben managers de neiging voorzichtig om te gaan met het evalueren van werknemers, met name in het A- en B-bereik.
