Nieuwsgierig naar wat werknemers motiveert, is klinisch psycholoog Frederick Herzberg begonnen met onderzoek om te achterhalen wat werknemers willen van hun baan. Zijn onderzoek, bedacht de twee-factor motivatie-hygiëne theorie, gericht op wat werknemers motiveert. De basis is het menselijk gedrag en de vervulling van fundamentele menselijke behoeften. Herzberg's motivatie-hygiëne theorie werpt licht op hoe intrinsieke tevredenheid - niet alleen geld - is wat werknemers dwingt om op een optimaal niveau op de werkplek te presteren.
Wat is een hygiënefactor?
Herzberg's tweefactoren motivatie-hygiënisch onderzoek uit 1959 identificeerde verschillende factoren die werknemers motiveren en demotiveren. Hij noemde de hygiënefactoren van demotivators omdat dit gemeenschappelijke factoren zijn in elke werkomgeving, maar als ze niet aanwezig zijn of als de hygiënefactoren op de een of andere manier verkeerd worden beheerd of geïmplementeerd, zorgen ze ervoor dat werknemers gedemotiveerd en gedesillusioneerd raken met hun werk.
Lijst met hygiënemiddelen
De hygiënefactoren die Herzberg tijdens zijn onderzoek identificeerde zijn:
- loon, of wordt over het algemeen vandaag als compensatie en voordelen aangeduid.
- Werkplekbeleid, zoals bedrijfsregels, procedures en processen.
- Arbeidsvoorwaarden, inclusief fysieke en psychologische veiligheid op de werkplek.
- Interpersoonlijke relaties met collega's, teamleden, collega's en collega's.
- Toezicht, verwijzend naar de manager-werknemerrelatie of de relatie tussen leiderschap en personeel.
Waar het allemaal begint: de theorie van Maslow
Herzberg gebruikte zijn psychologietraining als de basis om managementadvies te geven aan werknemers uit de private en openbare sector. Maar pas toen een medewerker Herzberg vroeg wat werknemers motiveerde, beschouwde hij de behoeftenhiërarchie van Abraham Maslow. Maslow's hiërarchietheorie plaatst menselijke behoeften op een piramide, te beginnen met menselijke fysiologische behoeften zoals voedsel, slaap en lichamelijke gezondheid als fundamenteel voor overleving. Deze fundamentele behoeften zijn het gemakkelijkst te bereiken, volgens de theorie van Maslow. Vooruitlopend, mensen hebben ook behoefte aan veiligheid - zoals in onderdak en het vermijden van gevaar en een gevoel van erbij horen - als in genegenheid en liefde van anderen. Eigenwaarde en vertrouwen van anderen staan op de tweede plaats van de hoogste van de piramide. Zelfverwezenlijking staat bovenaan de piramide en is volgens Maslow het moeilijkst te bereiken.
Fundamenteel voor het onderzoek van Herzberg is het in lijn brengen van Maslow's hiërarchie van behoeften met het beroepsleven. Aan de fysiologische behoeften wordt voldaan door een loon te verdienen - de beloning die werknemers ontvangen, gaat naar het vervullen van de fysiologische behoeften van voedsel en water. Dit zijn behoeften die nodig zijn voor de mens om te bestaan, en dus kritisch voordat je zelfs kunt nadenken over het bereiken van de volgende fase in de piramide: veiligheid en welzijn. Veiligheid en welzijn worden ook vervuld door regelmatig te werken. Het vermogen om onderdak te bieden aan de werknemer en haar familie is van cruciaal belang, maar volgens de Maslow-hiërarchie zijn het secundaire behoeften.
Veel werknemers hebben het gevoel ergens thuis te horen, alleen omdat ze acht uur per dag doorbrengen met teamleden of een groep mensen met wie ze een gemeenschappelijke missie delen onder één organisatiestructuur. Als ze het gevoel hebben dat ze betrokken zijn bij zinvol werk, kan het gevoel erbij te horen nog sterker zijn. Medewerkers voelen zich geaccepteerd en gewaardeerd wanneer aan deze menselijke behoefte wordt voldaan door de stabiliteit van het werken met collega's die voor het grootste deel genieten van hun dagelijkse interacties.
Eigenwaarde is de tweede van de top van de Maslow-hiërarchie van behoeften, en de tweede het moeilijkst te bereiken. Maar hier komt de erkenning om de hoek kijken - het zelfvertrouwen van werknemers verbetert wanneer ze erkenning krijgen voor hun werk. Erkenning is geen beloning; het is geen geldgeschenk op basis van prestaties van medewerkers. Erkenning is een schouderklopje voor een goed werk of een publiek "dank u" in de aanwezigheid van hun leeftijdsgenoten. Naast het zelfbeeld van de werknemer, respecteren andere werknemers de erkende werknemer en waarderen de bijdragen van de werknemer aan het team en de organisatie.
Zelfverwezenlijking - het moeilijkst te bereiken - is het realiseren van iemands doelen of iets doen dat de werknemer voorbereidt op de volgende fase in haar carrière. Een medewerker die een nieuwe verantwoordelijkheid op zich neemt, doet dit bijvoorbeeld om te bewijzen dat ze in staat is om op hoger niveau te werken. Of ze is geïnteresseerd in professionele ontwikkeling, een resultaat van leren op het werk of blootstelling aan extra taken en taken.
Herzberg's hygiënefactoren
Herzberg tekent een unieke parallel tussen motivators en hygiënefactoren. Hij combineert ze om zijn twee-factor, motivatie-hygiëne theorie te creëren. In zijn onderzoek interviewde Herzberg medewerkers om te bepalen wat zij voelden satisfiers en dissatisfiers in de werkplaats. Herzberg stelde vast dat satisfiers werkmotivators zijn en dat ontevredenheid hygiënefactoren zijn. Interessant is dat volgens Herzberg de hygiënefactoren die tot ontevredenheid bij de werknemers leiden constanten zijn op de werkplek: loon- en werkplekbeleid; Arbeidsvoorwaarden; relaties met collega's; supervisor-werknemer relaties; en algemeen toezicht of in een ondergeschikte positie.
De satisfiers zijn motiverende factoren die aanwezig zijn in veel werkomgevingen en werkomstandigheden. Volgens Herzberg zijn de satisfiers taken, verantwoordelijkheden en taken, groei en kansen voor vooruitgang en prestatie en erkenning door peers en supervisors. Wat uit deze lijst van satisfiers blijkt, is dat geld of materiële beloningen niet tot de bevredigers behoren.
De bevindingen van Herzberg bevestigen vrijwel de theorie dat werknemers hun baan niet verlaten wegens een lage beloning of een gebrek aan geldelijke beloningen, het onderwerp van Leigh Branham's boek 'The 7 Hidden Reasons Employees Leave'. Branham's onderzoek onder bijna 20.000 werknemers bracht aan het licht dat werknemers elders op zoek zijn naar werk omdat ze niet het gevoel hebben dat hun werk wordt gewaardeerd, ze vertrouwen er niet op dat leiderschap en supervisors niet het soort ondersteuning bieden dat ze nodig hebben om succesvol te zijn.
Waarom hygiënefactoren belangrijk zijn voor het bedrijfsleven
Er is geen onderzoek naar gedaan om te weten dat het ondersteunen van een bedrijf het doel van elk bedrijf is. Aan de andere kant is onderzoek vaak de enige manier om te onthullen wat werknemers motiveert (satisfiers) en omgekeerd wat hen demotiveert (dissatisfiers). Herzberg's onderzoeksdoel was om de hygiënefactoren te identificeren die werknemers demotive- ren vanwege het diepgaande effect op de bedrijfsresultaten. Hoewel de demotiverende hygiënefactoren noodzakelijk zijn voor een bedrijf om te overleven, als de manifestatie van deze hygiënefactoren niet in het middelpunt staat, kan dit uiteindelijk ertoe leiden dat het bedrijf zijn deuren moet sluiten.
De hygiënefactoren van Herzberg zijn loon- en werkplekbeleid, arbeidsomstandigheden, relaties met collega's, supervisor-werknemerrelaties en een ondergeschikte positie. Wanneer hygiënefactoren niet gecentreerd zijn, betekent dit dat ze niet correct zijn geïmplementeerd, niet consistent zijn toegepast, niet zijn afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen of niet geschikt zijn voor het bedrijfstype of de bedrijfstak.
Bijvoorbeeld, hoewel lonen een noodzakelijke hygiënefactor zijn, kunnen veel dingen fout gaan zonder een eerlijk compensatie- en voordelenpakket.Er zijn vele andere redenen waarom werknemers ergens anders naar werk zoeken, maar geld is een van de minst waarschijnlijke redenen waarom werknemers vertrekken, volgens het onderzoek van Leigh Branham. Personeelsfirma Robert Half ondervroeg financiële professionals - chief financial officers en staff -en - en ontdekte dat salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden de reden waren waarom 38 procent van de CFO's en 28 procent van het personeel hun baan zou opgeven. Maar omzet is niet het enige waar bedrijven zich zorgen over moeten maken waar het de hygiënefactor betreft. Het is een cruciale factor voor bedrijven omdat lage lonen of een niet-concurrerend compensatie- en voordelenpakket een laag moreel bij de beroepsbevolking kunnen creëren. Ook schadelijk voor uw bedrijf is het krijgen van een reputatie voor het betalen van lage lonen en het niet eerlijk compenseren van werknemers.
Andere hygiënefactoren, zoals werkplekbeleid en arbeidsomstandigheden, kunnen een bedrijf ook nadelig beïnvloeden als ze tegen werknemers werken. Wanneer uw HR-afdeling beleid implementeert dat alleen ten goede komt aan het bedrijfsleiderschap, of als uw arbeidsomstandigheden onveilig zijn, moet u verwachten dat de algehele arbeidssatisfactie zal dalen. Aan de andere kant, als uw werkplekbeleid goed doordacht is en duidelijk wordt gecommuniceerd naar werknemers en leiderschap, zullen uw medewerkers de regels waarderen en naleven. Werkplekbeleid moet op een niet-discriminerende manier worden toegepast zonder rekening te houden met positie, status of niet-werkgerelateerde factoren zoals geslacht, etniciteit, ras of religie.
De resterende hygiënefactoren in het onderzoek van Herzberg - relaties met collega's, supervisor-werknemersrelaties en algehele supervisie of leiderschap - zijn alle noodzakelijke elementen op de werkplek. Ook zij zijn essentieel voor het bedrijfsleven, omdat volgens Branham's onderzoek slecht leiderschap een van de belangrijkste redenen is waarom werknemers elders naar kansen zoeken. Ondoeltreffende relaties op de werkplek kunnen ervoor zorgen dat werknemers onthecht en gedemotiveerd raken.
Bedrijven die hun werknemers waarderen, zullen deze problemen niet hebben, omdat ze zich richten op teambuilding en teamontwikkeling om samenhangende en collaboratieve werkrelaties te koesteren. Een hoge waarde hechten aan werknemers is hoe bedrijven de hygiënefactoren van Herzberg omdraaien en laten werken voor het bedrijf in plaats van toe te staan dat deze factoren malaise op de werkplek veroorzaken.
Hoe medewerkers tevreden te houden
Het onderzoek van Herzberg is een soort playbook voor werkgevers. Op basis van de motivators die hij identificeert, moet het tevreden houden van werknemers eenvoudig zijn voor werkgevers. De satisfiers zijn taken, verantwoordelijkheden en taken, groei en kansen voor vooruitgang en prestatie en erkenning door peers en supervisors. Om gemotiveerd te zijn, moeten de taken, verantwoordelijkheden en taken van de werknemers worden afgestemd op hun vaardigheden, kwalificaties en interesses. Dit proces begint met het wervings- en selectieproces en moet gedurende de hele arbeidsrelatie worden voortgezet.
Banen en hun behoeften zullen in de loop van de tijd veranderen. Nauwkeurige functieomschrijvingen zijn belangrijk, maar het bijwerken van de taakomschrijving is niet voldoende. Een functieanalyse is van essentieel belang, en het krijgen van feedback van werknemers over hun dagelijkse verantwoordelijkheden en taken is van cruciaal belang voor het onderhouden van nauwkeurige functiebeschrijvingen. Een van de manieren waarop dit satisfier motiverend kan werken voor werknemers, is het onderzoeken van jobrotaties. Jobrotatie stelt werknemers bloot aan andere banen en functies binnen het bedrijf. Het geeft hen ook de gelegenheid om nieuwe vaardigheden te verwerven en te leren over andere gebieden in het bedrijf die hen interesseren.
Hoewel een goede match van vaardigheden, kwalificaties, interesses, werknemersverantwoordelijkheden en taken een motivator is, is er ook groei en kansen. Medewerkers de mogelijkheid bieden om te leren en te groeien in hun vakgebied, geeft een belangrijke boodschap weer. Het zegt dat u de bijdragen van de werknemer waardeert en dat u geïnteresseerd bent en investeert in hun succes. Victor Lipman, een medewerker van Forbes, zegt in zijn artikel van januari 2014: "Het groeipotentieel is een enorme, motiverende verschilmaker." En het zijn niet alleen promoties en verhogingen die volgens Lipman motivators zijn. Hij omvat ook 'financiële groei, loopbaangroei, professionele groei en persoonlijke groei'.
Een goed afgeronde aanpak om groeimogelijkheden te bieden, kan een betrokken en tevreden personeelsbestand creëren. In deze context kunnen professionele groei en persoonlijke groei kansen zijn die niet direct verband houden met de huidige functie van de werknemer. Wanneer u werknemers een kans geeft om een nieuwe vaardigheid te leren of om een project te leiden omdat zij de technische vaardigheden of leiderschapskwaliteiten tonen die u nodig hebt, is dat zowel professionele als persoonlijke groei. Het is ook een erkenning wanneer u een medewerker selecteert op basis van haar vaardigheden en geschiktheid, en herkenning is een van de drijfveren die Herzberg identificeert.
Het herkennen van medewerkers voor hun bijdragen is een enorme motiverende kracht. Medewerkersherkenning en werknemersbeloning zijn twee heel verschillende concepten - het is de laatste waarbij geld, zoals een bonus of geschenk, uw waardering toont. Erkenning kan echter alles omvatten, van een informeel 'bedankt voor een goed stuk werk', tot het prijzen van de medewerker voor haar werk tijdens een bijeenkomst met alle personeelsleden. Het erkennen van medewerkersprestaties, vooral wanneer medewerkers aanwezig zijn, is een ideale manier om werknemers te motiveren. Dit kan alle medewerkers motiveren, niet alleen de medewerker die u herkent. Medewerkers die getuige zijn van hun werkgever in het openbaar (of privé) prijzen van de prestaties van een medewerker, zijn niet alleen trots op de medewerker, maar ze zullen ook typisch goed nadenken over het bedrijf voor het herkennen van werknemers.
