Sinds de jaren zestig is het gedrag van organisaties belangrijker geworden in bedrijfsactiviteiten, omdat werknemers autonoom en vrijdenkend zijn geworden. Omdat gezaghebbende managementstijlen minder standaard zijn geworden en onafhankelijke beslissingen van werknemers nu meer gewicht in de hedendaagse business hebben, is er behoefte aan bedrijven om werknemers te motiveren. De onderwerpen van tegenwoordig over gedrag in organisaties omvatten sociale verantwoordelijkheid, bedrijfscultuur en globaliseringsfactoren die nooit zijn overwogen door de top-down managementstijl die populair werd gemaakt in de jaren rond de industriële revolutie.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
De activiteiten van een bedrijf zijn van invloed op het management, de werknemers en de omgeving, waardoor sociale verantwoordelijkheid een veel voorkomend onderwerp is in het hedendaagse gedrag van organisaties. Het wordt steeds belangrijker voor managers en werknemers om sociale consequenties te betrekken in hun dagelijkse zakelijke beslissingen. Volgens Harris en Hartman (2001) zijn er twee belangrijke standpunten als het gaat om sociale verantwoordelijkheid: verlicht eigenbelang en utilitarisme. Wanneer het gaat om de ethiek van een bedrijf en zijn werknemers, streeft een utilitaristisch standpunt ernaar om doelen te bereiken die de grootste effecten voor alle betrokkenen bieden: de maatschappij, werknemers en het bedrijf. Verlicht eigenbelang is wanneer de organisatie van mening is dat het een morele plicht heeft tegenover de samenleving; daarom zijn maatschappelijke belangen hoog geprioriteerd onder de bedrijfsdoelen.
Motivatie
Aangezien de top-down managementstructuur een minder standaard organisatiestructuur wordt, is de motivatie van werknemers een belangrijke factor geworden in bedrijfsactiviteiten. In dit onderwerp wordt een nieuwe vraag aan managers gesteld: hoe zorgt een bedrijf ervoor dat werknemers continu productief zijn? Nieuwe tactieken zijn onderzocht en toegepast omdat werknemers niet altijd reageren op hogere vergoedingen of functietitels. Omdat bedrijven rekening houden met de waarden en motivatie van hun werknemers, merken ze vaak dat meer geld niet altijd gelijk is aan hogere productiviteit. Sommige bedrijven hebben zelfs ontdekt dat een op beloningen gebaseerd systeem ertoe kan leiden dat werknemers meer proactief zijn. Als een werknemer bijvoorbeeld een overwerk heeft gedaan door een project te sluiten, kan een bedrijf haar verrassen met een cadeaubon in plaats van met een bonus. Verrassen van de werknemer met een geschenk kan resulteren in positieve sentimenten voor de organisatie, vooral als het geschenk echt lijkt, wat kan resulteren in een hogere productiviteit.
Bedrijfscultuur en waarden
Hoe managers en medewerkers zich voelen en functioneren in hun werkomgeving, wordt direct beïnvloed door de bedrijfscultuur. Dit gedrag ten aanzien van het gedrag van organisaties is synoniem geworden met bedrijfsbranding, omdat bedrijven ernaar streven bedrijfs- en sterke merkwaarden met elkaar te verbinden. Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is een cruciaal element in bedrijfsstructuren waar individuele medewerkers, net als managers, beslissingen nemen die van invloed zijn op de bedrijfsresultaten. Medewerkers moeten zich zodanig in verbinding stellen met de cultuur dat ze functioneren in overeenstemming met die waarden, ongeacht of ze worden gemonitord. Op de markt voor concurrerende frisdranken bijvoorbeeld, kan de bedrijfscultuur van een bedrijf van invloed zijn op elke medewerker - van de verkoopmanagers, die het product in de deuren van de handelaar vervoeren, tot het promotieteam dat het product uitdeelt in een druk winkelcentrum.
globalisering
Door partnerschappen aan te gaan met internationale bedrijven, verandert de manier waarop het buitenland en het binnenlands management samenwerkt en functioneert. Met globalisering moeten management en werknemers zich bewust zijn van de internationale bedrijfscultuurclashes die kunnen ontstaan als gevolg van diversiteit. Wanneer twee internationale organisaties samenwerken om winst te maken, moeten hun bedrijfscultuur en managementstrategie rekening houden met de bedrijfswaarden van beide bedrijven. Bovendien moeten internationale managers zich bewust zijn van de motiverende factoren die bepalend zijn voor de productiviteit van verschillende werknemers. De gevoelens en waarden die een huishoudelijk werker zouden motiveren, zijn mogelijk niet van toepassing op internationale teamleden. Een horecabedrijf, met restaurants in Parijs en New York, zou bijvoorbeeld kunnen ontdekken dat de productiviteitsniveaus in New York hoger worden met tips en bonussen, terwijl in Parijs management en werknemers beter reageren op vakantietijd.
