Stappen in bedrijfsplanning en zijn opvolger-strategisch management-stellen een reeks vragen. Sommigen bekijken hoe goed de huidige interne structuur van een bedrijf is afgestemd op externe realiteiten, zoals markten en macro-economische trends. Deze inventaris vertelt een bedrijf wat het is en waar het staat. Nu komen de toekomstgerichte vragen: wat en waar wil het bedrijf zijn, en hoe komt het daar?
Functie
Belangrijke constructies en processen van gestructureerde bedrijfsplanningssituatieanalyse, missieverklaring, doelstellingen en strategieën ondersteunen de strategische besluitvorming van vandaag. Een bedrijf moet weten waar het goed in is en wat het niet is, op welke markten het kan gedijen en welke structurele, concurrerende en economische uitdagingen het ondervindt. Het moet zichzelf ook definiëren door vast te stellen wie zijn klanten zijn en welke unieke voordelen het biedt aan die klanten. Alleen dan kan het bedrijf grip krijgen op de fundamentele vraag wat en waar wil het in de toekomst zijn? Deze visie bepaalt de operationele doelstellingen, inclusief welke producten, markten, positionering en expertise het zal investeren. De aandacht verschuift nu naar de praktische aspecten van de uitvoering: markttoegang of -uittreding, productontwikkeling, productie of dienstverlening, prijszetting, reclame en distributie.
Geschiedenis
De bedrijfsplanning begon in de jaren vijftig als een uitgroei van jaarlijkse kapitaalbegroting. Beslissingen over hoeveel te investeren in een groeiend aantal uiteenlopende productlijnen bleken steeds ingewikkelder te worden. Het wegen van de potentiële impact van elke investering op de langetermijngroei van bedrijven vereenvoudigde de besluitvorming. In de jaren zestig en zeventig verschoof de focus meer naar het betreden van nieuwe markten. Gedetailleerde langetermijnplannen brachten alle middelen van het bedrijf naar dat doel. Deze werden verlaten tijdens de economische volatiliteit en de structurele verandering in de jaren tachtig om het concurrentievoordeel van een bedrijf te identificeren en te benutten. Bedrijven met een bottom-line benadering in de jaren negentig hebben zich ontwikkeld tot het ontwikkelen van flexibele kerncompetenties die in staat zijn om aan de steeds veranderende marktvraag te voldoen.
Hulpmiddelen
Sterke, zwakke punten, kansen en bedreigingen analyse brengt de zakelijke realiteit in kaart die een bedrijf moet aanpakken terwijl het verder gaat. Politieke, milieu-, sociale en technologische analyse identificeert trends die zijn externe omgeving beïnvloeden. Competitieve strategie brengt de invloed van kopers en leveranciers in kaart, de waarschijnlijkheid van productvervangers, toetredings- en uitstapbelemmeringen en de intensiteit van rivaliteit tussen bedrijven in een bepaalde sector. Kritieke succesfactoren beschrijven doelen die zonder enige twijfel moeten worden vervuld. Beslissingsbomen schetsen stap voor stap alternatieve scenario's; risicoanalyse wijst een waarschijnlijkheid van een verwacht resultaat toe. Brainstormen moedigt visionair denken aan; benchmarking zorgt voor de efficiëntie van de bedrijfsactiviteiten. Strategische bedrijfseenheidanalyse evalueert de sterkte van een productlijn in relatie tot zijn concurrenten en de algehele aantrekkelijkheid van het industriesegment waarin het thuishoort.
Stappen
Strategisch management is vloeiender dan bedrijfsplanning was. Een aantal andere stappen kan en wordt afgewisseld tussen, of parallel uitgevoerd aan, de basisreeks van situatieanalyse, missieverklaring, doelstellingen en strategieën. Interne enabling factors - uiteenlopend van kennismanagement, tot proces- en organisatieontwerp, tot hefboomwerking met nieuwe technologie - worden onderzocht. Externe factoren, zoals intercompany-allianties en nieuwe kapitaalbronnen, komen ook in de mix. Bedrijven die periodiek "out of the box" denken, zijn beter in het spotten van opkomende markten en onverwachte concurrentie. Er rest nog een stap en sommige bedrijven negeren deze stap op eigen risico: een systeem opzetten om de daaropvolgende effectiviteit van de gekozen strategie te bewaken.
Tijdsspanne
Deskundigen zijn het er nu over eens dat strategisch management een continu proces is. Bij het begin was het belangrijkste element van bedrijfsplanning het vijfjarenplan. Vertrouwen in gegevensrijke economische voorspellingen stimuleerde het gebruik van een tijdshorizon van drie tot vijf jaar. Dit paste in de zakelijke ambities van de dag om uit te breiden en te diversifiëren. Daaropvolgende onverwachte gebeurtenissen - de olieschokken van de jaren 1970 en de globalisering in de jaren tachtig - lieten zien hoe onzeker de lange termijn zou kunnen zijn. Het plannen van tijdshorizon is geslonken tot een jaar.
