Wanneer analisten proberen de verkoop te budgetteren, vertrouwen ze op veel verschillende datasets om te bepalen wat de beste manier is om financiële middelen toe te wijzen. Bovendien vereisen verkoopbudgetten dat analisten verschillende scenario's voorspellen. Colin Drury, auteur van "Management en kostenadministratie" legt uit dat het verkoopbudget de hoeksteen is van elk ander budget: het nauwkeurig voorspellen van toekomstige verkopen heeft dus belangrijke implicaties op de verwachte prestaties van de organisatie.
Vorige verkopen
Resultaten uit het verleden bieden veel inzicht in potentiële inkomsten. Wanneer analisten de verwachte verkopen voorspellen, voegen ze dus aanzienlijk gewicht toe aan eerdere verkoopgegevens. Bij verkoopbudgettering moeten ook algemene trends van jaar tot jaar worden gevolgd. Als het bedrijf bijvoorbeeld een consistente jaarlijkse verkoopstijging van tien procent vertoont, heeft het bedrijf redenen om een aanhoudende stijging te voorspellen. Voorspellers wegen op sommige jaren of maanden zwaarder dan andere: een trekkingsbedrijf in Colorado bijvoorbeeld legt meer nadruk op de verkoop van de lente en de zomer in tegenstelling tot het winterseizoen. Evenzo kan een luxe handtasbedrijf in het midden van een lange recessie meer vertrouwen op de gegevens van het voorgaande jaar dan de verkoop van jaren tijdens een economische hausse.
Wedstrijd
Verwachte concurrentie is een ander onderdeel van de voorspelling van de verkoopbudgettering. Bedrijven met weinig concurrentie hebben een grotere voorspelbaarheid dan een bedrijf met dynamische concurrentie. Als de organisatie vooruit loopt op een concurrent die een nieuw, soortgelijk product onthult, kan het bedrijf conservatieve verkrapping voorkomen in de maanden dat het concurrerende product op de markt wordt geïntroduceerd. Organisaties in een oligopolische marktstructuur hebben de moeilijkste tijd om de invloed van een concurrent op de verkoop te beoordelen. Dit komt omdat bedrijven herhaaldelijk andere bedrijven onderbieden in een poging een concurrentievoordeel te behalen. Daarom investeren bedrijven in een oligopolie hogere verkopen dan concurrenten alleen als ze kunnen anticiperen op het bedrijf dat het goed of de dienst levert tegen de laagste kosten.
Kosten van materialen
Een belangrijke factor die van invloed is op de verkoopbudgettering, zijn de materiaalkosten. Een deel van het prognoseproces anticipeert op de verwachte prijswijziging voor materialen die nodig zijn voor productie. Soms kunnen nauwkeurige projecties het verschil betekenen tussen steile verliezen en hoge winsten. Een voorbeeld is de verkoop van brandstof en vliegtickets: in een artikel van Reuters wordt uitgelegd dat wanneer olie in 2008 bijna $ 147 per vat trof, luchtvaartmaatschappijen aanzienlijke verliezen leden als gevolg van het feit dat de industrie niet op deze toename anticipeerde. Hogere kosten leiden meestal tot het doorberekenen van deze kosten aan de klant in de vorm van hogere prijzen: deze hogere prijzen beïnvloeden de verkoop, meestal negatief als andere bedrijven de prijzen niet verhogen. Daarom is het voorspellen van de wijzigingen in de materiaalkosten een groot onderdeel van de verkoopbudgettering.
Product ontwikkeling
Bij verkoopbudgettering wordt rekening gehouden met de effecten van nieuwe producten, productuitbreiding en het betreden van nieuwe markten. Vooruitlopend op de verwachte verkoop van productontwikkeling, moet het bedrijf marktonderzoek doen. Marktonderzoek omvat het uitrollen van het product op beperkte locaties en het geven van enquêtes over consumentenfeedback. Bedrijven extrapoleren deze beperkte resultaten vervolgens op grotere schaal om te anticiperen op toekomstige verkopen.
