Bedrijven en organisaties die al lange tijd bestaan, voeren taken uit via processen die vaak ongedocumenteerd zijn en niet volledig worden begrepen. Of het nu gaat om een eenvoudige schoonmaaktaak die in de loop van de tijd duur is of om grote productiebedrijven of bedrijven te analyseren, door voorbeelden van procesverbetering in andere organisaties te bekijken, kan inzicht worden verkregen in hoe uw eigen bedrijf werkt.
Elementaire procesverbetering
Een aspect van programma's voor procesverbetering is het identificeren van de hoofdoorzaken van problemen. Dit wordt root cause-analyse genoemd. De website Management voor de rest van ons citeert een voorbeeld van root cause-analyse in een stadsregering.
In dit voorbeeld besteedde de stad te veel aan het schoonmaken van vogeluitwerpselen van een bronzen standbeeld in het park. De stad probeerde verschillende coatings om het schoonmaken sneller en gemakkelijker te maken. Hij probeerde geluidsgeneratoren om de vogels weg te jagen. Toen de stad enkele dagen lang een stroomuitval in het park doormaakte, merkte het personeel dat belast was met het schoonmaken van het beeld dat er minder uitwerpselen op het standbeeld lagen. Na analyse besloot het management om de lichten voor het beeld later op de avond in te schakelen. Dit beleid resulteerde in minder uitwerpselen van vogels en snellere, efficiëntere reinigingen. De lichten in de schemering trokken insecten aan, waaraan vogels zich voedden. Door het verlichtingsschema aan te passen, trokken ze minder insecten rond het beeld tijdens de natuurlijke voedertijd van de vogels, wat resulteerde in minder uitwerpselen van vogels op het beeld.
Accounting Efficiency
De International Society for Performance Improvement noemt een voorbeeld van een procesverbetering bij een telefoonbedrijf. De verbetering was te danken aan de boekhoudafdeling van het bedrijf met 500 medewerkers, die 3,5 miljoen telefoonrekeningen per maand verwerkte in twee boekhoudcentra. Het procesverbeteringsdoel was het verlagen van de factureringskosten.
Toen managers cross-functionele stroomschema's van de verschillende processen maakten, verschenen er een aantal problemen in het proces van het afhandelen van geretardeerde controles. Analyse toonde aan dat de twee centra verschillende processen gebruikten voor het afhandelen van geretardeerde controles. Deze procesverschillen gaven aan dat een centraal, geautomatiseerd systeem de verwerkingstijden en workloads in beide centra kon verminderen. Analyse van de bestaande en herziene processen identificeerde ook situaties waarin de boekhoudafdeling taken uitvoerde die zouden moeten worden uitgevoerd, en in werkelijkheid werden uitgevoerd door andere afdelingen, waardoor de kosten als gevolg van dubbele inspanningen toenamen.
Component aanvulling
Als onderdeel van een proces van re-engineering, heeft een grote fabrikant flowchart-processchema's van de verschillende fabrieksfuncties gemaakt en vervolgens cross-functionele processchema's gemaakt. Kijkend naar de manier waarop assembleurs emmers bevestigingen vulden, ontdekten de managers dat elke assembler zou opmerken dat de emmer laag was, de emmer naar een centrale locatie vervoert en de emmer vult voordat hij terugkeert naar het verzamelstation. Elke assembleur vulde zijn emmer om de twee tot drie dagen en duurde vijf tot tien minuten om de taak te voltooien. Elke assembler nam het equivalent van 1 1/2 tot 2 werkdagen per jaar om zijn bevestigingsmateriaal aan te vullen. Met duizenden monteurs was het cumulatieve totaal van verloren montagetijd gelijk aan ongeveer een dozijn werknemers die het hele jaar niet actief waren. Door te investeren in een grote kar om bevestigingsmiddelen te dragen, een werknemer om de kar te duwen en een systeem van gele kaarten om aan te geven dat een assembler te weinig bevestigingsmiddelen had, bespaarde het bedrijf bijna $ 500.000 per jaar verloren tijd.
