Earned Value Analysis (EVA) is een favoriete en toch controversiële tool voor projectmanagement die een objectieve meting van projectprestaties levert in termen van scope (taken), planning (tijd) en budget (kosten). Voorstanders beweren dat EVA-metingen bepalen hoeveel tijd en geld voor een project wordt 'verdiend'. De tegenstanders zeggen dat EVA de werkelijke projectstatus in beide schema's of uitgaven verkeerd kan weergeven.
Earned Value Analysis
EVA gebruikt het geplande schema en budget, samen met wat er werkelijk is gebeurd, om drie waarden te ontwikkelen die de relatieve gezondheid van een project aangeven. Deze waarden zijn: Planned Value (PV), wat de gebudgetteerde kosten zijn van taken die voltooid moeten zijn; Earned Value (EV), de totale gebudgetteerde kosten van complete taken; en werkelijke kosten (AC), dat zijn de totale uitgaven tot nu toe.
Voorbeeld: het projectbudget is $ 100.000. Zestig procent van de taken moet compleet zijn, dus PV is $ 60.000. Slechts 50 procent van de taken is volledig en maakt EV $ 50.000. AC is $ 65.000.
EVA-varianties
EVA berekent twee varianties: kostenvariantie (CV) = EV - AC en planningsvariantie (SV) = EV - PV.
Met behulp van de waarden in Sectie 1 is CV minus $ 15.000. Het heeft $ 65.000 gekost om $ 50.000 van het geplande werk te voltooien. SV is minus $ 10.000. Het project loopt achter op schema met $ 10.000 aan werk.
EVA-indexen
Twee indexen geven de prestaties van het project aan. Kostenprestatie-index (CPI) = EV / AC. Prestatie-index plannen (SPI) = EV / PV. Met behulp van de gegevens in secties 1 en 2 is de CPI 0,77 en de SPI is 0,83.
Als de indexen gelijk zijn aan één, ligt het project op schema / binnen het budget; minder dan één project loopt achter op schema / overschreden budget; en meer dan één, het project loopt voor op schema / onder het budget.
CPI-problemen
Zodra een project over / onder het budget is, blijft de CPI in essentie hetzelfde voor de rest van het project, tenzij EV of AC aanzienlijk verandert. CPI is afhankelijk van AC voor nauwkeurigheid. Als AC niet alle passende kosten en betalingen bevat, kan CPI onbetrouwbaar zijn.
SPI-problemen
EVA kan een kritieke taak niet van een niet-kritische taak onderscheiden. SPI kan misleidend zijn wanneer een niet kritieke taak vóór het schema een kritieke taak achter het schema overschaduwt. De SPI kan een gezonder project aangeven dan de werkelijke realiteit.
Waarom niet EVA?
Projectmanagers geven veel redenen om EVA niet te gebruiken, inclusief kosten om te implementeren, vereist EVA-software, betrekt vele anderen op veel afdelingen, onthult meer informatie dan gewenst en het is te ingewikkeld.
Als de projectomvang, -planning of -begroting slecht gedefinieerd is, zijn de doelen en uitkomsten vaag, de Work Breakdown Structure (WBS) onvolledig, rapporteert het AC-verzamelsysteem geen tijdige kosten, beheer oefent ongepaste invloed of afleiding uit, of de tijd om gegevens correct in te stellen is niet beschikbaar, EVA is misschien een verspilling van tijd.
