Je zult misschien niet graag zakelijke beslissingen nemen in vergelijking met dumpster-duiken, maar dat is de implicatie van het vuilnisbakmodel. Zoals beschreven door de onderzoekers Cohen, March en Olsen in 1972, gooien organisaties al hun problemen en mogelijke oplossingen in een metaforische prullenbak. Wanneer ze een probleem moeten oplossen, tasten ze in het blik en halen vrijwel willekeurig een oplossing tevoorschijn.
Tips
-
Het vuilnisbakmodel zegt dat de meeste beslissingen in de organisatie irrationeel zijn.
Hoe organisaties beslissingen nemen
Een eeuw geleden gingen beslissingsmodellen ervan uit dat managers beleidskeuzes maakten en problemen rationeel oplossen. Geconfronteerd met een uitdaging verzamelden ze alle relevante feiten, evalueerden ze zorgvuldig en selecteerden de oplossing die aan de belangen van het bedrijf beantwoordde.
In het echte leven is dat vaak niet mogelijk. Managers beschikken mogelijk niet over alle informatie, de tijd om een beslissing te nemen of zien duidelijk welke organisatorische keuze het beste is.
Alternatieve theorieën veronderstellen dat managers irrationeel beslissingen nemen. Het incrementele model stelt bijvoorbeeld dat managers de beslissing nemen die de minste inspanning vereist, zelfs als dit niet de beste oplossing is. Met het vuilnisbakmodel van Cohen, maart en Olsen kunnen managers meer moeite doen dan dat. Er wordt echter nog steeds van uitgegaan dat ze irrationele beslissingen nemen.
The Garbage Can Model Explained
Volgens Cohen, March en Olsen werken beleidsmakers vaak in een irrationele omgeving met veel onzekerheid. Dientengevolge nemen ze beslissingen zonder de rationele benadering te volgen van het verzamelen van feiten en het zorgvuldig wegen van het bewijsmateriaal. Besluitvorming over vuilniszakken gaat niet op zoek naar de perfecte oplossing. In plaats daarvan worden de elementen die de organisatie al in het blik heeft gestapeld, gecombineerd en aangepast:
- Keuzes op zoek naar problemen
- Problemen en gevoelens op zoek naar beslissingen die invloed kunnen hebben
- Oplossingen op zoek naar problemen die ze kunnen oplossen
- Besluitvormers op zoek naar iets om te doen
De oorspronkelijke theorie uit 1972 concentreerde zich op academische instellingen. Latere schrijvers hebben het uitgebreid tot besluitvorming in het bedrijfsleven. Neem voor een voorbeeld van een vuilnisbak theorie bijvoorbeeld een ondernemer die zijn derde of vierde startup start. Wanneer hij een probleem tegenkomt, is zijn eerste gedachte misschien om uit ervaring te putten: grijp de vuilnisbak in voor een van de oplossingen die hij eerder in vergelijkbare situaties heeft gebruikt.
Is het model waar?
De makers van het vuilnisbakmodel raadden deze aanpak niet aan als een manier om beslissingen te nemen. In plaats daarvan beweerden ze dat dit was hoe besluitvorming meestal werkte. Het oplossen van problemen in dit model is een anarchistische puinhoop waarin managers eenvoudigweg de eerste oplossing grijpen die ze uit de prullenbak hebben gebaggerd. Omdat die oplossing eenmaal werkte, zou het misschien weer dingen kunnen oplossen, maar dat is geen slam dunk.
Critici van het model hebben verschillende bezwaren. Een daarvan is dat we niet volledig willekeurig oplossingen kiezen, zelfs als we onder druk staan. In plaats daarvan worden we terughoudend door onze al bestaande vooroordelen. Een ander bezwaar is dat, hoewel veel beslissingen er willekeurig uit kunnen zien, dat komt omdat we sommige van de onderliggende invloeden die ze vormen niet kunnen zien.
Er is niet veel onderzoek gedaan om het originele vuilnisbakmodel te bevestigen of weerleggen. Dit kan zijn omdat mensen willen dat leiders geïnformeerde, goed doordachte en rationele beslissingen nemen. Irrationele besluitvorming wordt gezien als iets om te vermijden, niet te studeren en te analyseren.
Lost het iets op?
De garbage can approach klinkt alsof het afvalresultaten oplevert. Dat is niet noodzakelijk waar. Een succesvolle ondernemer of manager heeft vaak veel ervaring met het oplossen van zakelijke problemen. Op basis van die vroegere ervaring door in het blik te reiken, kan een goede oplossing voor de huidige problemen worden geproduceerd.
Aan de andere kant garandeert het gebruik van de vuilnisbak dat je niets nieuws of origineels verzint dat je nog niet eerder hebt geprobeerd. Dat kan een vergissing zijn. Als de beste oplossing voor het huidige probleem een nieuw idee is, krijgt u niet de beste resultaten als u zich beperkt tot de inhoud van het blik. Ondernemers die met nieuwe ideeën komen, kunnen deze toevoegen aan het blikje voor toekomstige probleemoplossende inspanningen.
Cohen, maart en Olsen waren van mening dat beslissingen over vuilniszakken suboptimale resultaten zouden opleveren. De keuze van de manager kan het probleem uiteindelijk oplossen, maar een andere keuze heeft de zaken misschien net zo goed opgelost. Andere problemen stuiteren gewoon van oplossing naar oplossing zonder echt te worden opgelost. Het trio somt verschillende mogelijke uitkomsten op van het maken van vuilniszakken:
- Vlucht. Problemen wachten lange tijd in het blik zonder te worden gematcht met een bruikbare oplossing. Uiteindelijk zijn ze nooit opgelost.
- Toezicht. De besluitvormers zijn wanhopig om een probleem op te lossen, dus ze pakken een oplossing uit het blikje en passen het toe. De oplossing past niet echt, maar de beslissers kunnen beweren dat alles is opgelost.
- Resolutie. Soms zal het management oplossingen uit de vuilnisbak baggeren die het probleem daadwerkelijk oplossen. Dit komt meer door geluk en toeval dan door een rationeel proces.
Waarom op deze manier beslissen?
De makers van het vuilnisbakmodel geloofden dat mensen op deze manier beslissingen namen omdat rationele, formele besluitvorming vaak niet praktisch was.
Schooldirecteuren moeten bijvoorbeeld beslissingen nemen tijdens het navigeren tussen meerdere belanghebbenden: studenten, leraren, ouders, lokale schoolbesturen en andere functionarissen en mogelijk de lokale gemeenschap. Proberen om de verlangens van al deze geïnteresseerde partijen in evenwicht te brengen met een rationele, analytische, kalm beredeneerde aanpak, blijkt vaak onmogelijk. Dat is met name het geval wanneer beslissingen binnen een beperkte tijd moeten worden genomen, vaak onder druk.
Het resultaat? Opdrachtgevers gaan standaard beslissingen nemen op basis van hun ervaringen met wat werkt en de mening van de gemeenschap over welke uitkomsten aanvaardbaar zijn. Ze willen ook duidelijk maken dat ze hard aan het probleem werken. Ze kunnen beslissingen nemen alleen om aan te tonen dat de school aan oplossingen werkt, ook al zijn de oplossingen niet nuttig.
Garbage Can Theory: een voorbeeld
Een studie van Israëlische scholen vond drie situaties waarin de administratie die de vuilnisbak in gebreke mocht blijven:
- Wanneer scholen een beslissing moeten nemen over de onderwijsmethoden of de omgang met studenten
- Hoe scholen hervormingen doorvoeren die hen worden opgelegd
- Hoe schoolmiddelen te gebruiken
Nieuwe onderwijsmethoden worden vaak doorgegeven door hogere autoriteiten met een mandaat dat de scholen aannemen. Leraren krijgen geen tijd om de nieuwe aanpak te verkennen, zien hoe ze het kunnen laten werken of ermee kunnen experimenteren. Als een probleemstudent gedisciplineerd moet worden, kan de oplossing zich concentreren op welk pad zijn ouders dan ook zal laten klagen.
Hoe leiders kunnen helpen
In de visie van Cohen, maart en Olsen, heeft leiderschap een beperkte rol bij het vormgeven van de beslissingen van de organisatie. Een goede leider kan niet stoppen met de besluitvorming over vuilniszakken, maar ze kunnen invloed hebben op wat uit het blik komt:
- Ze bepalen het tijdschema voor wanneer de organisatie problemen of problemen aanpakt.
- Ze zijn gevoelig voor de belangen en betrokkenheid van het personeel dat aan oplossingen werkt.
- Ze laten probleemoplossende initiatieven vallen die hopeloos verward en ineffectief zijn geworden.
- Ze accepteren dat hun plannen meer symbolisch dan productief zijn.
- Ze beslissen hoeveel moeite en energie ze besteden aan het oplossen van een probleem.
- Ze bieden verbindingen met de beschikbare bronnen.
Uit onderzoek naar het succes en falen van IT-projecten bleek dat de uitkomst afhing van de vraag of het leiderschap hiërarchisch was en of top-down of gemachtigde lager gerangschikte werknemers deelnamen. Projecten die meer deelname aan beslissingen mogelijk maakten, hadden meer kans van slagen.
Misschien is het meest effectieve dat leiders kunnen doen, een bewuste keuze maken om geen beslissingen over vuilniszakken te nemen. Een doelbewuste poging om naar nieuwe oplossingen en ideeën te zoeken in plaats van alles wat in het blik zit te recyclen of wat het minste ongemak veroorzaakt, kan een lange weg afleggen naar het behalen van goede resultaten.
