Wanneer het nodig is om iets in een organisatie te veranderen, is er een natuurlijke weerstand tegen de verandering en deze weerstand leidt tot conflict tussen de voorstanders van verandering en tegenstanders. Hoe de verandering wordt afgehandeld, hangt van veel factoren af, waaronder het type organisatie en het belang van de verandering. Als de verandering noodzakelijk is om de financiën van de organisatie operationeel te houden, kan het uitstel van verandering rampzalig zijn. John P. Kotter en Leonard A. Schlesinger zijn experts in organisatiebeheer en zij identificeerden zes benaderingen van verandering.
Communiceer met leden van de organisatie het doel voor de vereiste veranderingen. Verklaar de potentiële problemen die zullen optreden als verandering wordt geweigerd. De eerste aanpak van Kotter en Schlesinger is de benadering van onderwijs en communicatie. Wanneer verandering wordt geïmplementeerd met een gebrek aan communicatie van de leiders van de organisatie, komt het verzet stevig tot stand, tenzij de leden zich bewust zijn van wat er op het spel staat. Het is belangrijk om te informeren en te communiceren voorafgaand aan de implementatie van de verandering.
Vraag om ideeën. Nadat de leden van de organisatie te horen hebben gekregen wat het probleem is door middel van voorlichting en communicatie, kan hen vragen om deel te nemen aan de verandering en hen hierbij te betrekken, weerstand bieden tegen de verandering. De tweede benadering wordt Participatie en Betrokkenheid genoemd. Als de leden van mening zijn dat ze deel uitmaken van de verandering, zullen ze waarschijnlijk zelfs de meest radicale veranderingen ondersteunen. Ken activiteiten of banen toe aan sommige van deze leden en vraag hen om regelmatig verslag uit te brengen over de voortgang.
Beheer voorbereiden ter ondersteuning van de beslissingen van de leiders en tegelijkertijd open te staan voor de zorgen van werknemers. Deze derde benadering wordt de facilitering en ondersteuning genoemd. Management kan helpen de verandering te vergemakkelijken door middel van speciale trainingssessies over de tijd van de organisatie.
Onderhandel met mensen die een schadelijk effect van de verandering waarnemen. Soms kan een verandering vereisen dat sommige leden iets verliezen. Als de leden de communicatie hebben ontvangen en om input zijn gevraagd, kan het soms gebeuren dat een onderhandeling om een ongewenst effect te verhandelen als gevolg van de wijziging voor een meer gewenst effect een terughoudend lid ertoe kan bewegen te capituleren. Deze aanpak wordt de onderhandeling en overeenkomstbenadering genoemd. Dit is de laatste van de "leuke" opties om verandering te benaderen.
Co-opteer de deelname van diegenen die het meest bestand zijn tegen de verandering. Deze benadering wordt manipulatie en co-optatie genoemd. Het management roept de weerstanden op om deel uit te maken van een planningsgroep voor verandermanagement, gewoon omwille van de schijn. Deze weerstanden krijgen een symbolische maar niet substantiële rol in het veranderingsproces. Dit wordt alleen gedaan wanneer de weerstanden niet het vermogen hebben om extra of verdere weerstand te creëren bij de pogingen tot verandering.
Coërer de deelname van weerstanden. Dit is de benadering die Expliciete en Impliciete Dwang wordt genoemd. Het wordt gebruikt wanneer de snelheid van verandering van het grootste belang is. Een goed voorbeeld hiervan is toen Lee Iacocca de leiding had over Chrysler als de CEO. De vakbonden dreigden te staken terwijl het bedrijf op weg was naar een faillissement. Omdat vakbondscontracten betekenden dat de werknemers ontslagvergoedingen zouden ontvangen, zou een gesloten Chrysler nog steeds schulden moeten betalen. Iacocca stond voor alle werknemers en deelde hen mee dat hij honderden banen beschikbaar had voor $ 14 per uur. Hij zei ook dat hij op meer dan dat moment geen banen beschikbaar had en drong erop aan dat hij het bedrijf zou sluiten en failliet zou gaan. Hij vertelde hen toen dat zijn salaris voor dat jaar één dollar was. De verandering werd niet weerstaan en hij behoedde Chrysler effectief voor faillissement.
