In deze vloeiende wereld worden alle organisaties beïnvloed door verandering. De mate waarin een organisatie veranderingen beheert, dicteert vaak of die organisatie zal gedijen, of zelfs overleven. Hoewel volgens de 2008 IBM Global Making Change Work Study de 'nieuwe normaal' wordt geacht als gevolg van de wereldeconomie en de technologische vooruitgang van tegenwoordig, is organisatorische verandering altijd een constante geweest en bestaan er al tientallen jaren modellen van organisatorische verandering. Een van de hoekstenen voor het begrijpen van veranderingen in de organisatie is het driestadige model van sociale wetenschapper Kurt Lewin, ontwikkeld in 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
losmaken
Ontdooien vertegenwoordigt de fase voordat de verandering plaatsvindt - het punt waarop de status-quo eindigt. Organisaties bepalen de behoefte aan verandering en ontwikkelen berichtenuitwisseling die aangeven waarom de huidige manieren niet langer werken. Oude gebruiken en normen worden vervangen. Als dit gebeurt, ervaren werknemers onzekerheid over de manier waarop veranderingen invloed op hen hebben. Deze onzekerheid kan leiden tot een angst voor verandering die op zijn beurt aanleiding kan zijn voor afwijkende meningen.
Verandering
Tijdens de veranderingsfase nemen organisaties nieuw gedrag op en neemt de onzekerheid van werknemers af. Communicatie en training zijn essentieel om werknemers te helpen hun rol te begrijpen bij het realiseren van veranderingen. Naarmate organisaties dit begrip vergroten, beginnen mensen in te kopen op de nieuwe manieren die de nieuwe visie van de organisatie ondersteunen. Medewerkers zullen waarschijnlijk de verandering accepteren als ze begrijpen hoe de wijzigingen hen ten goede komen. Sommige mensen - met name degenen die profiteren van de status-quo - kunnen echter negatief worden beïnvloed door verandering en het zal tijd kosten voordat anderen de voordelen erkennen.
opnieuw invriezen
Herbevriezen vindt plaats na de wijziging. Dit is het punt waarop organisaties de verandering als standaard definiëren. De getroffenen omarmen de nieuwe manieren van werken. Bovendien vinden versterking en meting van gedragsveranderingen plaats. Stimuleringssystemen worden opgezet om gewenst gedrag te bereiken. Prestatiebeoordelingen, promoties en bonussen zijn gebaseerd op de gewenste prestaties en de daaruit voortvloeiende resultaten. Organisaties ontwikkelen objectieve maatregelen om hun inspanningen te meten en strategieën te formuleren om verandering in de toekomst te ondersteunen.
overwegingen
Het model van Lewin wordt grotendeels gezien als een top-downmodel, aangestuurd door het management. Critici beweren dat het model situaties negeert die bottom-up-verandering vereisen die afkomstig is van niet-managementmedewerkers, zoals Michael W. Durant in zijn artikel "Managing Organisation Change" uitlegde. Deze critici beweren dat het succesvol leiden van verandering een strategie vereist die verder gaat dan een lineaire, mechanistische reeks van gebeurtenissen die rigide beheerst worden. Toch is het deze mechanistische benadering die organisaties doorgaans omarmen. Aangezien de meeste organisatorische veranderingsprojecten uiteindelijk falen, kunnen organisaties overwegen veranderingsmodellen over te nemen die tweewegcommunicatie tussen managers en werknemers van de organisatie beter mogelijk maken, waardoor werknemers in staat worden om actieve spelers te worden in het veranderingsproces.
