Verandering is een onvermijdelijke constante in bedrijven. Sommige organisatorische veranderingen worden gestimuleerd door externe invloeden, waaronder economische, technologische, culturele, politieke en sociale krachten. Verandering kan ook ontstaan door het gedrag en de behoeften van werknemers of managers. Ongeacht de veranderingskatalysator kunnen verschillende soorten modellen voor organisatieverandering worden onderverdeeld in verschillende instellingen. Typen verandermodellen variëren in intensiteit, impact, kosten en complexiteit. Sommige hebben bijvoorbeeld meer tijd nodig om te implementeren en kunnen te maken krijgen met sterk verzet van werknemers. Het begrijpen van veranderingsmodellen kan kleine bedrijven en grote bedrijven helpen hun organisaties efficiënter te plannen en te beheren.
Modified Change Model
Gemodificeerde modellen voor organisatieverandering dragen bestaande kennis en ervaringen over om steun te krijgen voor een andere actie. Bekendheid - een sleutelcomponent van gemodificeerde verandermodellen - leidt tot een grotere kans op naleving door werknemers. Zo kunnen winkels regelmatig uren verlengen voor een vakantieperiode of verkoop; Ondertussen kunnen managers de uitgebreide planning gebruiken om een ongeplande voorraadaudit uit te voeren. Omdat medewerkers gewend zijn aan het idee van verlengde openingstijden voor speciale evenementen, is communicatie niet ingewikkeld. Deze tijdelijke verandering is eenvoudig te beheren en werknemers zijn minder bestand tegen het idee om op korte termijn meer uren te werken. Het aangepaste verandermodel demonstreert eenvoud, compliance en invloed. Dit heeft de laagste kosten, complexiteit, weerstand en implementatietijd.
Inventief verandermodel
Organisaties kunnen proberen originele en baanbrekende concepten te ontwikkelen. Geavanceerde concepten zijn inventief als ze de industrienormen kunnen veranderen. Het inventieve verandermodel is gematigd qua complexiteit, implementatie en kosten. Door gebruik te maken van bestaande uitdagingen of problemen, kunnen nieuwe oplossingen worden aangepast om werkwijzen te evolueren. Inventieve oplossingen kunnen opwinding opwekken omdat ze nieuw zijn, maar de implementatie is moeilijk omdat er geen voorbeelden voor zijn. Daarom moet een gematigd gevoel van onzekerheid, weerstand en onverwachte kosten worden beheerd. Nieuwe technologie is een veel voorkomende oorzaak van inventieve verandering in organisaties. Dit type organisatieverandering wordt gedemonstreerd door de vervanging van typemachines en tekstverwerkers door computers.Computers voldeden aan de behoefte om informatie te delen en op te slaan, maar aanvankelijk vereiste kostbare hardware-acquisitie en uitgebreide opleiding van werknemers om programmeervaardigheden te leren. Het computergebruik in organisaties daagde de status-quo uit en ondervond weerstand door medewerkers die gewend zijn aan schrijfmachines, tekstverwerkers en papierarchiveringssystemen. Computerintegratie was een inventief veranderingsmodel omdat het een nieuwe oplossing was voor bestaande organisatorische behoeften, de implementatie was matig complex en het veranderde de operationele normen in vrijwel elke sector.
Radicaal baanbrekend verandermodel
Radicaal pionieren is een verandermodel dat de basis van elke praktijk, branche of organisatie volledig kan herstructureren. Dit is de meest complexe, duurste en meest vluchtige van alle soorten verandermodellen. Dit bevat een risicovolle component met hoge beloningen, maar kan een bedreiging vormen voor de legaten van management, werknemers en industrie. Een voorbeeld van radicaal pionieren is Henry Ford's uitvinding van de Model T-auto. Deze radicale verandering ontwortelde de basis van transportmiddelen uit de 18e eeuw zoals paard en wagen. De auto werd een fenomenaal concept dat voortdurend werd nagebootst door middel van gemodificeerde en inventieve veranderingsmodellen. Binnen een organisatie kan radicaal pionieren worden bekeken in de vorm van hoe een bedrijf zijn infrastructuur, operaties of zelfs communicatiepraktijken ontwerpt.
Verandering beheren
Ongeacht het veranderingsmodel dat nodig is, moeten managers een proces in drie stappen overwegen om veranderingen te beheren. Creëer eerst het bewustzijn door belangrijke succesmaatregelen vast te stellen die de activiteit of behoefte aan verandering definiëren. Dit is een educatief proces dat gebruikt wordt om attitudes, overtuigingen en de omgeving te beïnvloeden om het pad te effenen voor het verwelkomen van verandering. Implementeer vervolgens de verandering door middel van permanente educatie, ondersteuning en voorbeelden. Managers kunnen het goede voorbeeld geven en belonen systemen voor naleving. Ten slotte wordt de verandering continu beheerd door leeractiviteiten, positieve bekrachtiging en het aantonen van stabiliteit. In deze fase kunnen managers verwijzen naar de belangrijkste succesmaatregelen die in de eerste stap zijn vastgesteld om de voorgestelde wijziging te versterken.
