Gap-analyse is een nuttige tool om een organisatie te helpen de focus op het grote geheel te houden. Door vast te stellen waar een bedrijf momenteel staat en waar het wil zijn, wordt het gemakkelijker om die methoden en strategieën te isoleren die het gewenste prestatieniveau zullen bereiken.
Een praktische definitie
Het concept van gap-analyse is eigenlijk heel eenvoudig. In feite gebruiken veel mensen dagelijks een vorm van gap-analyse. Zodra een persoon zegt: "Ik wil 10 kilo afvallen", voert hij een soort gap-analyse in zijn hoofd uit, omdat hij zijn huidige gewicht heeft geïdentificeerd en wat hij zou willen dat dat gewicht zou zijn.
Het voordeel van gap-analyse is dat het, door de kloof te identificeren, gemakkelijker is om een actieplan te formuleren om die kloof te verkleinen. Als we het voorbeeld van gewichtsverlies nemen, zou een strategie worden ontwikkeld om de ongewenste 10 pond (d.w.z. een combinatie van dieet en lichaamsbeweging die een calorietekort produceert) te verliezen.
Vereiste informatie
Om een gap-analyse op de juiste manier uit te kunnen voeren, zijn er verschillende voorwaarden om in gedachten te houden. Ten eerste moet de persoon of personen die betrokken zijn bij het uitvoeren van de gap-analyse (de analist) een objectief begrip hebben van de kwesties die moeten worden aangepakt. Een onderdeel van dit begrip is om te begrijpen welke informatie relevant is. Ten tweede moet de analist ook weten welke reële activa beschikbaar zijn. Deze activa kunnen informatiebronnen, bedrijfsprofielen, beleid en procedures, financiën en meer zijn. Ten slotte moet de analist de belemmeringen en uitdagingen begrijpen die zich voordoen bij het bereiken van de doelprestaties.
Het gebruik van gap-analyse
Gap-analysetools variëren van geavanceerde statistische methoden tot het stellen van de eenvoudige vraag: "Waarom zijn we niet op het doel?" Echter, drie modellen zijn van bijzonder belang - het McKinsey 7-S-model, het Burke-Litwin casual model en de Nadler en Tushman-organisatiecongruencemodel.
McKinsey 7-S Model
Het McKinsey 7-S Model is vernoemd naar het adviesbureau met dezelfde naam. Het model is in feite een raamwerk voor het uitvoeren van gap-analyses. Het 7-S-model schetst zeven groepen: strategie, structuur, systemen, stijl, personeel, gedeelde waarden en vaardigheden.
De analist plugt simpelweg de huidige status en de gewenste status van elke groep in. Hoewel de groepen vanzelfsprekend zijn en de eenvoud heel goed is, zijn de groepen ook sterk geïntegreerd. Het probleem met hoge integratie is dat zodra het kleinste aspect van een verandert, deze allemaal veranderen. Deze veranderingen kunnen op vrij onverwachte manieren plaatsvinden omdat de groepen zeer mensgericht zijn. Telkens wanneer het menselijke element een bepalend punt is, wordt ervan uitgegaan dat de volgende definitie dynamisch is.
Als gevolg hiervan zal dit kader niet geschikt zijn voor alle bedrijven. Het 7-S-model werkt het best in omgevingen zoals de productie, omdat er een groot aantal personen bij de beroepsbevolking is en dit feit helpt fluctuaties te beperken, omdat dit de analyse zou beïnvloeden.
Burke-Litwin casual model
Het Burke-Litwin-model, gemaakt door W. Warner Burke en George H. Litwin, is een model voor de prestaties en verandering van de organisatie. Het model richt zich specifiek op verandermanagement. Variabelen zijn onderverdeeld in twee groepen - transformationele factoren en transactionele factoren.
Transformationele factoren omvatten de omgeving, leiderschap, cultuur van de organisatie en strategieën. Een factor is transformationeel wanneer het veranderen van die factor de activiteiten van de organisatie op een fundamentele manier zou transformeren. Deze factoren zijn moeilijk te veranderen omdat ze verbonden zijn met overtuigingen over hoe het bedrijf zou moeten werken; veranderingen zijn over het algemeen het gevolg van externe factoren.
Transactionele factoren worden zodanig genoemd omdat ze de dagelijkse transacties van een bedrijf vormen. Verbetering van deze factoren is te zien in bijvoorbeeld initiatieven voor kwaliteitsverbetering en efficiëntie-initiatieven.
Het primaire probleem met het Burke-Litwin-model is dat er geen schijnbare stroom van de ene variabele naar de andere is. Het resultaat is dat een bedrijf zijn transformationele en transactionele factoren kan definiëren, maar dit helpt de situatie niet echt verbeteren.
Nadler en Tushman organisatorisch congruentiemodel
Dit model is het meest populaire gereedschap voor gap-analyse. Het is gemakkelijk te implementeren en te begrijpen. Het model, ontwikkeld door David A. Nadler en Michael L. Tushman, kijkt naar de processen van het bedrijf zelf en verdeelt die processen in drie verschillende groepen - Input, Transformatie en Output.
Input omvat de omgeving waarin het bedrijf opereert, de middelen waarover het beschikt (zowel tastbaar als ontastbaar) en de cultuur van het bedrijf. De transformatie omvat de bestaande systemen, de mensen en de taken. Kortom, transformatie omvat alles dat invoer omzet in uitvoer. Uitvoer kan op systeem-, groeps- of individueel niveau plaatsvinden.
Denk er bij het gebruik van het model Nadler en Tushman aan dat het model dynamisch is; het zal en moet veranderen in de loop van de tijd. Ook is de congruentie, of fit, tussen de verschillende componenten de reden waarom het bedrijf presteert zoals het is, dus besteed speciale aandacht aan het identificeren van factoren die bij elkaar passen. Hoe beter de pasvorm, hoe beter de prestaties van het bedrijf. Dit model fungeert als een raamwerk om de analist te helpen bij het afstemmen van verschillende factoren van een bedrijf om effectief te reageren op de externe omgeving en interne omstandigheden.
