In 2008 was Toyota voor het eerst beter dan General Motors, en Toyota nam de titel aan van '' s werelds grootste automaker ', een titel die GM sinds 1931 had. Toyota's succes is toegeschreven aan een innovatief productiesysteem verankerd door een set van bedrijfswaarden die gezamenlijk bekend staan als "The Toyota Way."
TPS
Het Toyota Production System, of TPS, is het gerenommeerde productiemodel van het bedrijf. De principes van TPS worden ook wel 'lean manufacturing' genoemd. TPS is opgericht in de jaren na de Tweede Wereldoorlog en is ontworpen om het meeste uit elke beschikbare bron te halen, hetzij mens of machine. Een van de belangrijkste doelen van TPS is het elimineren van verspilling. Verkwistende praktijken, in het Japans 'muda' genoemd, kunnen van alles zijn, van de luiheid van werknemers tot een overvloed aan inventaris.
Kaizen
Een van Toyota's belangrijkste bedrijfswaarden staat bekend als 'kaizen', een Japanse term die 'continue verbetering' betekent. Volgens het kaizen-principe richt het bedrijf zich op voortdurende, incrementele innovaties in plaats van plotselinge 'game changing' ideeën. Kaizen wordt gezien als de verantwoordelijkheid van elke medewerker, niet alleen die in onderzoek en ontwikkeling. Matthew May schat in zijn boek "The Elegant Solution" dat Toyota jaarlijks een miljoen nieuwe ideeën implementeert, waarvan de meesten afkomstig zijn van gewone fabrieksarbeiders.
Genchi Genbutsu
Een andere kernwaarde staat bekend als 'genchi genbutsu', een uitdrukking die ruwweg vertaald wordt als 'ga naar de plek'. Het is de praktijk een probleem grondig te begrijpen door informatie te bevestigen door persoonlijke observatie. Een manager gaat bijvoorbeeld naar de fabrieksvloer om een proces te observeren en interactie te hebben met werknemers om een situatie te begrijpen in plaats van te vertrouwen op computergegevens of informatie uit de tweede hand. De praktijk is zowel van toepassing op leidinggevenden als managers. Toyota-voorzitter Akio Toyoda staat erom bekend onaangekondigd autodealers te bezoeken om voertuigen buiten de fabriek zelf te inspecteren.
Mensen
Soms over het hoofd gezien in de analyse van het succes van Toyota zijn de mensen. Kaizen laat zien dat het bedrijf van werknemers verwacht dat ze bijdragen aan het proces van zelfverbetering en illustreert ook dat het hun input waardeert. Een ander element van het elimineren van verspilling is te erkennen dat de mensen in de fabrieken moeten omgaan met de technologie. Hoe meer naadloos dit plaatsvindt, hoe efficiënter de fabriek zal zijn. Mensen zijn georganiseerd in kleine werkteams om het management te vergemakkelijken, de motivatie te verbeteren en het oplossen van problemen te verbeteren.
